《竞争优势》[美]迈克尔·波特
《竞争优势》一书的核心是企业活动基础论
该书的核心是企业活动基础论，企业基于活动的观点，为思考企业多元化提供了基础，从活动共享和不同活动之间专有技术转化的角度，能够深刻理解多元化协同增效为企业创造附加价值的能力。基于活动的成本核算，就是管理会计——作业成本法。华与华本身就是一个管理会计组织，我们每个月的经营会议，就是管理会计会议和经营活动复盘会议。迈克尔·波特把公司内部的培训等会议活动称为辅助活动，并说辅助活动为企业划定了组织的界限和框架，把企业看作经营活动的组合也明确说明了企业上下所有人都是战略的一部分。信哉斯言!只有全部深刻理解企业的人，才能读懂这本书。我写作《华与华方法》，也是向迈克尔·波特致敬!
只有行动才有结果，没有行动，都是空谈
迈克尔·波特说：“很多企业无法实施战略，主要原因是没能把广义的竞争优势转化为实现竞争优势所需的具体行动步骤。”在华与华，我称之为“行动主义”，不管你运用什么战略，给客户提案的，一定是行动，是具体动作。因为只有行动才有结果，没有行动，都是空谈。行动要具体，就要定义成果物。成果物，即描述行动的成果。这就具体了。
五力模型：把狭义的竞争对手在战略研判中缩小到五分之一的权重，关注上游、下游、新进入者和替代者
迈克尔·波特的五力模型是我所学到的最好的战略模型，他把狭义的竞争对手在战略研判中缩小到五分之一的权重，关注上游、下游、新进入者和替代者。这让我在客户的选择上极为坚决，所谓“给钱就干”，就是只选择爽快的客户。对新进入者的防范，我的主要对策是“买通”自己的员工。同时，对于别人的领域，谨慎进入。因为就算你能找到一个侧翼插进去，最终恐怕还会因为总成本不占优势，被人撵出来，白白替他人贡献创意。
企业经常通过重新定义传统活动的角色来赢得竞争优势
迈克尔·波特说，企业的经营活动分为主要活动和辅助活动，又分为三大类价值活动：直接活动、间接活动和质量保证活动。我所见到的企业的毛病，都是只关注主要活动，不关注辅助活动；只关注直接活动，不关注间接活动和质量保证活动，于是积重难返。迈克尔·波特说，企业经常通过重新定义传统活动的角色来赢得竞争优势，比如，订单处理是营销活动，不是出厂物流活动。今年，华与华的年度单项奖就有一项最佳订货单设计，得主是爱好文具项目组，他们通过重新设计订货单，提高了订货量。
每个部门都等量承担削减成本任务，是一种经营的“懒政”行为
“企业常犯的错误，是要求每个部门都等量节约成本，但事实上某些部门成本的提高有可能会降低总成本。”企业的总成本优势来源于与竞争对手不同的成本结构，不同的成本结构来源于不同的经营活动组合。每个部门都等量承担削减成本任务，是一种经营的“懒政”行为。
所谓“成功案例”根本不值一提
咨询采购经常是一笔糊涂账，企业被人卖了还帮人数钱的情况非常普遍。所谓“成功案例”根本不值一提，因为那就跟炒股票遇到过几次涨停板没有任何区别。咨询公司如何释放“价值信号”？华与华有业内最多的“成功案例”，也有业内最大的广告宣传，但我的战略，还是要树立“零吃亏客户”“最安全咨询服务供应商”的形象。因为我本身也不愿意接那些想“赌一把”的客户。