3。访谈时的问题顺序
①开始：每个参训者简单进行自我介绍。
②介绍性问题：建立参训者与讨论话题之间的联系。
③过渡性问题：作为连接介绍性问题与关键问题的桥梁，这些问题比介绍性问题更为深入，介绍性问题的目的是引出讨论话题，而过渡性问题旨在将参训者与讨论话题真正联系起来，这个时候，参训者开始接受其他人分享的观点。
④关键问题：是焦点，小组访谈的核心。
⑤具体问题：培训者可以要求参训者在某些特定的点上对此进行比关键问题更为深入的讨论。
⑥收尾问题，要求参训者进行总结，并确认之前问题的答案。
⑦最终问题：参训者被要求提出自己关于讨论话题的建议和意见，如“你认为还有哪些问题是应该讨论而我们今天没有提到的”。
4。结构化小组访谈方法
培训工作中可安排一个人在小组访谈中负责当“培训者”或“调解人”，一个人当“记录员”。如果没有人担任记录员的话，培训者可以兼任或者使用录音的方式来记录讨论过程（前提是征得小组成员的同意），最后再通过听录音的方式将评估表填写完整。（见表8-4）
访谈一般安排在培训结束一段时间后再进行。这时候参训者已经对自己的所学进行了反思，并且在实践当中将其运用。这样，他们对问题的回答将提供培训对于他们行为产生影响的证据。这些证据将补充培训后问卷调查的结果，这些问卷调查是在培训阶段结束时让参训者填写的，此时培训在他们脑海中仍然非常清晰。
结构化访谈以4～6人小组为佳。应该向参训者解释清楚，这些问题与培训前和培训后的问卷调查里的题目是相同的，问题设计的目的是帮助他们思考从培训中学到了什么。访谈不是为了检验他们的记忆力，而是为了评估培训项目。
在使用所提供的具体问题之前，培训者可以询问参训者，自从参加培训以来他们做了什么事情，他们觉得从培训中学到的最有用的东西是什么。接下来，培训者可以按照访谈表上的问题继续提问，同时记录员应该对参训者的回答进行记录。
最后，培训者可以询问参训者，他们计划下一步要做什么以继续促进自身的专业发展，并对他们为项目评估所做的贡献表示感谢。
5。结构化小组访谈用表举例
表8-6结构化小组访谈
（二）以问题解决为中心的方法（solutioions）
以问题解决为中心的方法，即聚焦于解决方案而不是问题上。使用以问题解决为中心的方
法有利于使监测与评估的过程成为一项积极的体验，并激发参训者的信心。
等级标尺（sg）在测量变化方面非常有用，而对变化的测量可以成为激励进一步的积极变化的关键工具。当参与者感受到越大的进步时，就越明白自己在向前走，就越能意识到自己控制问题的能力，他们就会更加愿意去做与之有关的事情。
等级标尺问题应该作为对培训目标进行前测和后测的基础。例如，“在一个0～10的等级标尺上，0代表完全没有知识理解技能，10代表一个人能够达到的最高能力水平。那么在参加本课程学习之前，你会如何给自己的知识理解技能评分？”
很少有人会在这个题目上评0分。这时通过提出下列问题，你便可辨识出他们的优势和获得提升的领域：“为什么你没有给自己打更低一分？”由此引出回答：“因为我已经学会能够做……”“你还需要学习什么来获得更高一分？”由此引出回答：“我想要知道学会如何……”
（三）柯氏四级评估模式
唐纳德·柯克帕特里克（DonaldKirkpatrick）提出评估的四级阶段。每一个项目或每一个活动的监测与评估应该将所有这四个阶段纳入。柯氏的四级评估模式如下。（见表8-7）
①反应评估：参与者对于培训或活动的想法和感受（满意程度）。
②学习评估：知识或能力的增加和提升程度。
③行为评估：行为和能力的提高和运用程度。
④结果评估：参训的绩效对该机构的长期影响。
表8-7柯氏四级评估模式的基本结构
阶段1和阶段2可以通过在培训的不同阶段对学习进行监测与评估来完成。
阶段3和阶段4可以通过在学校回顾评审过程中对学校取得的成果所进行的监测与评估来完成。