5。全力以赴做好质量管理
杰克·韦尔奇指出，你如果要对顾客负责，你就必须用上你所有的力量，让它达到应有的成效。在“六个标准差”推行的过程中，杰克·韦尔奇又开始了他一贯雷厉风行的作风。
在1996年的致股东函中，韦尔奇提到有一些员工因为不太在意他对“六个标准差”的要求而受到处分：“我们从别家公司学到‘六个标准差’的方法，但对‘六个标准差’的固执着迷与全心接纳的热情，却是通用原汁原味的风范。对于看不出高品质对本公司的未来有多么重要的领导人——就像在80年代无法成为‘无界限’的领导人一样——通用根本不是他们该待的地方。”
为了真正发挥六个标准差的功效，让通用的员工对此保持高度的热忱和责任感，韦尔奇在1997年3月又抛出了一个再明显不过的暗示。当时他传真给全球的管理阶级，说明升迁的条件必须和高品质的“六个标准差”有关。在1998年1月的传真中，他要求每个人必须开始绿带或黑带的训练，才可以受拔擢至资深中阶和高阶管理职务。自1997年1月1日起，所有的通用“专业”员工，大约8万至9万人，以及职员在内，都必须开始绿腰带或黑腰带的训练。
韦尔奇的讯息是很明确的警告：如果你没有“带”，就别想升迁。“我们必须说，只有受过黑腰带训练的人，才能在本公司的下一世纪里成为领导人。”为了真正落实这个观念，他在120位副主席的红利中，设定了令人惊讶的40％比例，作为推动提升品质成果的进度奖。杰克·韦尔奇这些严厉的措施渐渐有了回应，尽管不是想象的那么快。
第一年，通用电气的六个标准差行动在员工们眼里只是又一项流行于管理层的热点问题，他们很难估计到高级领导层对于积极推动这一计划的严肃态度。六个标准差计划的本质意义像蜗牛一样缓慢的逐渐渗透到基层中去。这不是最高管理层所希望看到的。于是韦尔奇亲自出马，确保通用电气所有员工都确切了解六个标准差方案的内容。除此之外，韦尔奇还想使员工们清楚他们在整个方案中所扮演的角色。因此，他促使他的人事晋级制度与该计划挂钩，在讲演中宣传这个计划，并且于1996年春季，发放了一本题为“目标和旅程”的小册子。这本小册子，只有6页纸的篇幅，简明阐述了六个标准差的内容。通用电气员工并不需要记住所有的内容，但他们必须掌握其中的主要精神，也就是公司将全力以赴这次行动，并为之投入巨大的财力和时间。韦尔奇在这个问题上说的最多的一句话是，要么全力以赴，要么一走了之。
1997年夏天通用的人们都能够感觉到这个项目正在产生出的兴奋与热情。它就像一个新兵训练所，其目的之一就是召集起质量方案背后的“军队”。至少，通用的员工已经迷上了这一项目。当问到通用公司中除了质量行动外是否还有其他新东西时，领导这一项目的莱纳半开玩笑地回答，“质量是我们这儿惟一可做的事情。”
任何到通用电气访问的人都必定会感受到那种**。那些地方使人感觉像一个大的营盘，“部队”们几近虔诚地众星捧月般地聚集在质量计划周围。到1998年底，通用电气的员工队伍已经扩大到293000人，主要原因在于满足质量行动的人员需求。
同时，通用制定了落实质量行动的五个步骤：
1．当开始着手质量行动时，尽快地将这一概念广为传播。
2．不要依赖于公司原有的信息传播渠道。
3．为确保早日成功，高层管理人员应该态度积极地主动召集下属共同行动。
4．提供与员工待遇息息相关的激励机制，使迅速投入质量行动的人得到奖赏。
5．惩罚行动缓慢的消极分子，必要时可以解雇相威胁。
正是杰克·韦尔奇的强力推行和不遗余力的宣传和解释，“六个西格玛标准差”才成为通用质量的象征，成为通用员工的努力方向。青年管理者由此可以看出顾客在杰克·韦尔奇心中的分量，看出顾客对于一个企业的重大含义。