1。补偿：目前最流行的方式。绝大多数公司极力通过“金手铐”——延期补偿或者其它一揽子方法来锁定关键员工。补偿方式的好处是帮助我们衡量谁将要离开，什么时候离开。
2。岗位设计：长时间留住具有特殊技能的员工。仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。让我们再看看UPS的做法。UPS认为司机是他们的关键员工。寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。当UPS研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。结果是司机流失率显著下降了。
4。解雇：解雇其实也是留住员工的方式，解雇是为了更好地聘用，如华尔街分析师的案例。但当公司决定要实施解雇措施时，注意力要经常放在那些可能难以留下的人身上，藉此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们与市场力量暂时隔离，但随后的时间里必须采取一些针对措施。
5。和竞争对手合作：这在人才领域内是一种很好的方式。在1950年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟练的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。
一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。
洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将来的订单，并且拓展了出租员工的经验。
总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设，但事实上员工属于市场。
一个不容置疑的现实是，旧的以堵为主的留人方式已不能适应市场的要求，发挥人力资源管理的引导作用才是适宜的留人之道，而那些已实施了这种管理模式的优秀企业无疑已占尽先机。
培养人才成长的土壤
企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。我们不是常说这是一个快速变革的时代吗，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人是有想法的。
不要把求发展、想变化的心态看作公司发展的绊脚石，人往高处走，这种想法无可厚非，一个聪明的管理者，懂得将这种求变心态成为企业的可控状态，因势利导，既培养了人才，又留住了人才。如果员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而企业可以通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯的多元性；员工追求创业的刺激，企业可通过实施内部创业的孵化器机制，或成立事业部来满足员工的创业欲望。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。
如果本公司作为市场的领导者并具有独特成长环境，这种深厚的企业文化，会对员工形成巨大磁场，甚至将跳槽到竞争对手那里看成本身能力的下降。
直到去年夏天，一直有一条想像中的界线区分着华尔街的精英投资银行。摩根一斯坦利、美林和为数不多的另外几家上市银行为一边，当时惟一采取私人合伙形式的高盛投资公司归于另一边。高盛投资公司拥有高级知识人才，并造就了像美国前财政部长罗伯特·鲁宾这样的财政领导人。在高盛工作有名气，是高贵的标志，所以它吸引了最好的MBA毕业生，使它能达成一流的财务交易，成为令人羡慕的行业领先者。负责全球人力资源的布鲁斯·拉森说：“作为一家专业的服务企业，我们能招到最好的人才与我们在市场的领导地位有直接关系。”目前高盛投资以主宰市场的气派成为领先的技术投资银行，为企业股票上市筹集到的资金占全部的20%，人们都说它是有抱负的银行家首选的银行。
企业留人真谛不是用“金手铐”锁住张三李四，也不是事后扑火、亡羊补牢，而是使自己成为一片沃土，让人才如雨后春笋，势不可阻。
如何防范好酒流失的危害
虽然，新员工招聘要经历数道面试关口，知名企业门坎更高，但大部分员工的离职则要简单很多。当员工的离职成为不可避免时，公司所要做的就是尽量减少因核心员工流失而造成的危害。
英国Ibas调查公司发布的一项调查报告披露，有三分之二的英国白领在离职的最后一天会将公司内的一些重要文件偷偷带走，包括电子邮件地址、公司销售计划、推介计划和客户数据资料等。调查公司还发现，拿了公司重要文件的职员大部分都理直气壮，竟有72%的公司白领以为这么做是理所当然的。
以上还只是员工带走的“有形”的资料，在软件开发等高科技公司，存在员工脑袋里尚未外化有形的资粒的“信息”“思想”“程序”，随着员工的离职而流失，则可能导致项目延期、中断甚至流产。如果这些离职员工带走的资料流入到竞争对手那里，后果更严重，将直接威胁到公司的生存。由此可见，在当前知识产权管理并不是十分完善的现实中，要避免公司这种“软资产”的流失，必须加强对员工离职的管理，做好知识管理，这应与招纳贤才，留住核心员工同样重要。
1。做好过程知识管理
过程知识管理主要指通过对开发过程的管理，把开发人员的“思想”外化成有形的规范的文档，成为公司的知识财富，实践中很多开发人员精于编写程序却最厌烦编写文档，没有编写文档的习惯。因此，公司需要将此形成制度，把文档编写与写程序、软件调试等一并列入开发人员的考核内容，使编写文档成为开发人员必须完成的一项日常工作。对于文档编写，公司应制定统一的标准格式。
2。签订必要的保密协议
与重要岗位的员工签订保密协议，不出事情的时候，这些协议如同废纸，而一旦出现纠纷，这些协议能最大程度地保障企业利益。同时，签订了协议后，也能在心理上给离职员工施加影响，使其不敢轻易冒险违背协议约定、损害公司利益。
3。关心员工
每一位一线经理和人力资源经理，都有义务密切关注员工的工作和心理变化，掌握动态，随时给予必要的支持和指导，并采取必要的应对措施。曾有一家有70多号人的IT企业，一名员工在竞争对手公司上了十个工作日的班后公司才知晓，使老板大为震怒。如果平时多关注员工，这种笑话就不会出现。
4。做好离职管理
在员工提出离职请求后，应立即指定工作交接人员（如没有合适的人选，也应指定临时人员），并将离职应交接的信息、资料等告知交接双方，使离职员工清楚知道该如何交接、交接什么、向谁交接。同时还应将离职流程告知相关部门及人员，要求相关部门提前做好必要的防范措施，防止不知情员工把一些重要信息交给将离职人员。
做好离职面谈，动之以情，使其产生对公司感情的共鸣，不至于在即将离职的时刻做出损害公司利益的事，同时晓之以利害，威慑其不要轻易有损害公司利益的举动和行为。
察言观色留好酒
谁都渴望一支稳定的员工队伍，但人各有志，下属的离开往往无法阻挡，作为领导，千万别最后一个知道，这不仅是公司管理制度的失败，更是个人工作的失职，其实，员工离职都是有前兆的，察言观色可以让你早下手为强。
前兆一：该名员工一段时间内不时接听私人电话。
接听电话的时候该名员工大多会小心翼翼地看看四周，谈话的重点内容别人通常是听不清楚的，因为他可不想在未找到新工作前就被炒鱿鱼。不过，频繁地接听电话也有可能是因为员工确实有些私人事务要处理，而他又不想让公司的人知道。所以，你也别猜测过头了。
前兆二：经常请病假。
前兆三：情绪突然低落。
该员工向来与管理阶层有较为密切的沟通，敢于公开表白自己的意见，但近来他却三缄其口，保持低姿态。这种情绪的低落状态极有可能因为他正好心事重重。作为主管，不论原因何在，你都有必要表示一下关心。