华为一直讲狼性文化，狼性营销体系就是孙亚芳一手建立起来的。当时孙亚芳主管市场，她认识到当时的华为很难靠研发技术和产品的科技含量与竞争对手拉开差距，大家其实都差不多，所以建立严密的市场体系能帮助华为领先对手，出奇制胜。
1996年，孙亚芳就着手建立华为狼性市场销售体系，最终把华为的销售体系打造成人员规模、人员素质、地域分布、销售收入都堪称中国之最的铁军，确立了自己实力派的地位。
曾在华为从事人力资源工作，也是华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一的汤圣平，曾在《走出华为》中这样描述这支队伍的特别：
华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。
任正非早期曾经说过一句话：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”
靠着孙亚芳打造的狼性团队，华为先在本土打败了各个竞争对手，然后横跨亚、非、欧，甚至把市场扩大到了美国。
孙亚芳对华为营销体系的改造被业内人士分为三个阶段：
第一阶段叫土狼阶段。由于环境所限，土狼不捕食大型猎物，而靠食蚁为生。早期的华为销售人员大部分都不是科班出身，有卖酒的，有卖保健品的。随着通信行业以及华为自身的发展，客户的层次越来越高，整个销售队伍的转型势在必行。
1996年，任正非突然发出了一道指令，所有销售人员就地下岗，就地竞争上岗，开始了土狼变身之旅。大家很蒙圈，有人极力反对，但是以孙亚芳为首的市场营销团队率先表态支持，集体辞职。
就这样，兵不血刃，让整个华为的销售队伍完成了一次升级和转型，进化到第二个阶段——狮子阶段。狮子是草原之王，如同狮子用尿液圈定领地一样，华为培养出了一批善于分割市场、经营领地并能协同作战的狮子型营销干部。他们接受市场的洗礼，迅速成长为具有全球视野的行业精英。2008年，华为营收超过1000亿元，狮子型团队模式为华为的发展立下了赫赫战功。
第三阶段就到了大象阶段。大象身躯庞大，团体出行，抗风险能力特别强。它们不以其他动物为食，不伤害其他动物，关注的是战略的合作、卓越的运营和风险的管控。这样，一批研发和服务型干部就被塑造出来了，他们站在运营商的立场去思考问题，结合行业趋势，创造概念和产品，是制造订单的人，而不是被动地接受订单。
这样的订单一般都是几十亿元的金额，而且订单从头到尾始终掌握在华为手中。从2012年开始，华为开创性地把这种营销方式运用到企业客户和个人客户身上，形成了三个象群，为华为的全球化发展打下了基础。
所以说，孙亚芳亲眼见证且亲手推动了营销团队从土狼向狮子再向大象的演进，实现了整个营销团队的脱胎换骨。
孙亚芳本身就是学通信专业的，她对行业的发展保持着清醒的认识，很早就提出：“只有运营商赢得利润和生存能力，设备供应商才能生存。因此，昔日竞争对手可以成为合作伙伴。”基于这种理念，华为不断与业界通力合作。到2018年，华为全年销售收入7212亿元人民币。
再说回1996年华为市场部的自我革命——下岗后竞争上岗。时任市场体系总负责人的孙亚芳对任正非的决策给予了全力支持，她亲自带领团队的26个办事处主任，同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告、一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。
任正非特别感谢孙亚芳，有一次评价说：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”
时移世易，时代在发展，过去的成功经验可能就是今天的毒药。
华为对员工的待遇非常好，只要有钱就发给大家，有的人一年能调12次工资，每个月都在涨工资。随着华为的发展，部分员工和干部渐渐有了压力不足、小富即安、得过且过的心态。
到了1999年，市场部的副总裁们就酝酿着再来一次1996年就地免职、全员竞争上岗。他们把方案报到了孙亚芳那里，没想到孙亚芳斩钉截铁地否决了：
竞聘是那时我们因为无法准确判断一个人不得已而为的特殊做法，是小公司的做法。华为这几年人力资源评价系统已经比较完备，我们应该通过体系运作来考察干部，“压力不足”是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。
这几句话对那些副总裁震动很大。这种判断和见识展现了孙亚芳的果断和与时俱进。在孙亚芳的领导下，华为随后将任正非“以奋斗为本”的管理哲学转化为一套先进的人力资源体系，清晰明确，可以落地执行。
孙亚芳不只管营销和外交，她对华为的研发体系也有贡献。
1997年，任正非率领公司高层去美国考察，回来之后写了篇文章《我们向美国人民学习什么》。他发现美国经历了几百年的发展，有很多需要我们学习的地方，而华为经过这几年的野蛮生长，人越来越多，订单也越接越多，他自己管不过来了，甚至不知道接某个订单是赔钱还是挣钱。
在与IBM董事长兼首席执行官郭士纳的交流中，任正非发现IBM有一套非常成熟和完善的做法，决心把这套管理体系引进华为。IBM也毫不含糊，引进可以，但是要付费，并且费用非常高。
据说，IBM报价的时候多报了一倍的价格，等着华为还价，但是任正非没有任何的讨价还价，这让郭士纳非常震惊，后来给自己的秘书说了一句话：“好好教！”
为了配合改造，任正非还把华为大楼进行了改造，蹲坑变成了马桶，搞了一些小西餐厅，让那些美国专家能够更好地适应中国。但是这套洋和尚念经在华为内部遭到了广泛的抵制。很多人说：“过去我们没有这些洋人，生意照样做得好好的，现在干吗听他们的？老板的做法是想给每个人戴上紧箍儿，我们就是孙悟空，不想戴紧箍咒。”
这时候，又是孙亚芳挺身而出。她作为前线总指挥，牵头引进了IBM的集成产品开发体系和集成供应链管理系统，启动了华为业务流程的大变革。这个大变革非常了不起。过去，华为的成功靠的是人，靠最前端的市场销售人员，靠土狼—狮子—大象模式把产品卖出去；从这以后，华为的成功靠的是后端的产品开发和供应链。
在华为所有部门中，市场、研发和人力资源是最核心的部门，孙亚芳都先后主管过，并且做出了卓越的成绩。所以，孙亚芳是通过长年累月的成功和优秀，向大家证明了她的能力，这才是她在华为一人之下、万人之上的真正秘密。
这个“万人”是实话，华为有几万名员工，公司几位副总裁都需要直接或间接地向孙亚芳汇报工作，一些关键的中高层人员的任命和重要文件，只要孙亚芳看过同意，基本上就通过了。汤圣平在《走出华为》一书中描述道：
在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉。在我所经历的场合除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外，其他人对她向来都退避三舍，从不正面顶撞。
华为从来不缺功勋卓著的“封疆大吏”或者“一方诸侯”，为什么只有孙亚芳可以与任正非平起平坐、比肩而行呢？
工作能力强只是一个方面，最关键的是孙亚芳最懂任正非。