OTE文化：夷狄入华夏
行文到这里，可能有人要问了，虚拟受限股，也针对外国人吗？
答案是否定的。
华为历史上的虚拟受限股，是没有把外籍员工列入可以认购股票的范畴之内的，一方面是因为操作流程上的不便，一方面则是因为法律风险。因此这个在国内百战不殆的利器，来到国外就要面临水土不服的风险。
当然，2013年TUP的横空出世，已经初步解决了这个问题。但是在华为的野蛮生长期，TUP并没有参与其中。换句话说，如今华为外籍员工能够从容享受TUP的增益与分红，其实已经是在华为名满天下之后的事情了。
那么在华为的野蛮生长期，起到重要作用的是什么呢？
首先，外籍员工同样是有年终奖的，只不过这个年终奖的额度跟中方员工不能同日而语。而且，这个年终奖一般要按照本地所在国的法律下发。所以有时候，还经常会有“必须不能低于两个月的工资”这样的限制条件。所以，虽然华为的外籍员工也有一个象征性的年终奖，也就是AnnualBonus，但无论从形式到内容，都并不是真正驱动外籍员工冲锋在前的力量。
真正能够起到国内年终奖和股票分红作用的东西，叫作etEarnings），也就是超额奖金提成，或者干脆叫作“激励薪酬包”。
老外的OTE也有一个固定的算法，如果能够顺利完成任务，应该也会有两个月到五个月工资的一个追加奖励。这样的奖励额度，实际上已经超过大多数的外企类公司了。
然而，这并非最核心的问题。
实际上，华为外籍员工能够忠心耿耿地辅佐华为还有一个重要的原因。当年华为在通信设备商这个领域内属于后来者，由于前面的爱立信、阿尔卡特等厂家已经早于华为很多年就布局成功了，所以大量优秀外籍员工都囤积在这些老牌西方通信设备厂商手中。华为作为追赶者，要想超越别人就必须舍得花大价钱挖人。如果做不到这一点，就没法撬动客户关系占到非常大影响力的运营商市场，尤其是大T运营商市场。
所以，在早期的华为挖人过程中，不惜血本投入是一个阶段性的公司策略。那么从结果倒推回去看，华为的策略毫无疑问是成功的。
不仅是基本工资高，还有其他很多福利，比如用车。
华为在很多海外子公司，经常以公司名义租赁一些车辆，或者干脆购买一些车辆作为固定资产，之后再把这些车辆给外籍员工开。如果外籍员工不需要公司车辆，对于燃油费的报销，华为也给予了非常大的支持力度。由于早期开拓市场的艰辛，华为在外籍员工的管控方面相对比较开放，在福利方面予取予求，这就给了外籍员工非常大的自由度，也最终促成了华为在世界各地运营商市场上的遍地开花。
若说弊端当然有，很多代表处的创朝元老居功自傲，恃宠而骄。这个问题后来在很多华为海外子公司都出现过，问题严重的代表处一些老一辈的骨干员工还曾经同华为对簿公堂。华为因此而交的学费，所蒙受的损失，也是相当大的。包括一些早期帮助华为拓展市场的本地华人，很多依靠语言优势早早成为海外子公司行政平台的管理人员，期间不管是在本地找食堂、租宿舍、外联采购等，统统都有华人圈子里面特有的猫腻，后期也都是一个个进行改造，慢慢替换干净的。
所以，华为的海外代表处，跟国内早期的代表处没有什么两样。
最开始是无限授权，权力向代表处集中，代表处又向客户侧集中。对于各种资源的投放，最开始也都是粗线条的。华为的这套打法，在国内成功的基础上，又在海外取得了成功，最终使其成为一个庞大的、成功的跨国企业巨头。