§第四篇关系——抓住关键消除员工对抗性心理
所谓管理，说白了就是理顺人与人的对应关系，使管理者与被管理者之间达成和谐的统一。在这个过程中，你可以利用权利将对方“管”得规规矩矩、“理”得笔笔直直，但倘若你不懂人文关怀，就可能将员工的可塑性和创造力压制住乃至毁掉。
管理者不要把权力当作武器
“那是业务命令吗？”
“是的。照我说的去做，否则你就等着被炒鱿鱼！”
我们常可以在以“权力”为处事基础的工作场所听到这种对话。上司无视下属的沉默与反抗，一味地强迫其按照自己的意思做事，往往会导致不良效果。
如果管理者一味地通过批评和威吓来管人，那么下属就会寻找尽量保险的工作方法。在工作中变得被动而毫无创意，而且也难以从管理者的批评和威吓中知道怎样工作才会更有效，结果犯了错误得不到更正，也就无法进步。可见此种管理方式有百害而无一利。
请看下面的对话：
“小张，你再好好看看你这份报告吧，你觉得靠它能蒙混过关吗？”
“还有你，小陈，我上回让你做的设计图你完成得怎么样了？”
小陈轻声说：“经理，那个设计图的创意实在不好想，我还没……”
“什么？还没完成？公司养你们这帮人是干什么用的？你最好明天一早就把设计图摆在我的办公桌上，否则你就别干了。”
可想而知，那些接受批评的人此时肯定都像霜打的茄子一样，低头站在那里，谁也不敢吱声。
然而，同样的情况下，另一位领导却这样处理的：
他拿过报告仔细地看了一遍，微笑着对小张说：“小张，我觉得你的这份报告从整体上看还是不错的，只是有些数据不够准确，市场分析也存在些欠缺。把好的创意再完善些，数据补充到位，这肯定会变成一篇特别有价值的报告的。”
小张马上点头说：“是的是的，我这就回去做进一步修改，明天我再拿来给您过目。”
他又把目光转向小陈：“你是我们公司经验丰富的老员工了，很多设计都受到公司的重视，这次有什么困难吗？”
小陈说：“这次的设计图纸要求更复杂一些，有两个创意我还没有最后敲定，下不了决心。”
他说：“这样好不好，你先把对它的初步设想拿出来，我们一起研究一下？”小陈说：“好的，我今天加班，明天上班我就拿出来。”
“你们大家先回去吧，不要着急，我相信你们能把这些工作圆满完成的。”他最后说。
同样的情况，不同的处理，而结果自然是天壤之别。因此，领导一旦把工作交给某个人做，就不应该拿权势压人，干涉对方的自主权。因为下属在充分了解了自己的工作之后，会全心全意地去做好上司交给的工作，因此领导不必再拿权力压下属。
领导必须信任下属，期待下属施展能力，而且必须打心底相信他们的能力。就算下属再怎么不可靠、再怎么没有能力，你把工作交给他们之后，也不应该无视他们的努力和行动。这时，上司该做的是尽量去支持他们。这时，即使自己想出了非常好的企划方案，也应该先忍着，而且，在部下想出比自己更好的点子之前，要不断地给他鼓励，给他信心。
如果领导认为时间不够，无法等待部下行动而发火时，首先要想到这是自己的错。因为真正能干的领导会替部下预估足够充分发挥的时间，替他们做个计划进度表。
领导不满部下工作时应考虑以下几个问题：
第一，部下是否承担了超出他所能承受的外在压力？
第二，是否有些不注意或人为的失误隐藏在背后？
第三，是否有因经验不足、用具设备不足、缺乏信息等引起的失误？如果你忽略了上述几点，一味地逼迫部下工作，就可能变成一个不通情理的主管。
当然，有时候问题在于部下的能力，不是他不够积极。就算是这种情况，你还是得找适当的时机纠正他的失误，而且要用他能接受的方式来开导他。
在部下态度积极且已尽他的能力时，即使出了些差错，也不应该立刻责怪他，反倒应该伸出援手帮他解决问题。
解决了这些问题，在部下工作快完成时再给予他适度的指导，成效也许会更大。
不能只见人之短，不见人所长