本田听完了宫泽讲的故事，顿时豁然开朗，连声称赞这是个好办法。宫泽最后补充说：“其实人也是一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外部有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲇鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥“鲇鱼效应”。
说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响到了他的下属。必须找一条“鲇鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则，公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田终于把松和公司销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则。对原有市场进行了分类研究，制定了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断得到提高。
本田对武太郎上任以来的工作表现非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲇鱼效应”的作用而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的主力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲇鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”们都有了触电似的感觉。
可见，“鲇鱼式”人物的加盟，会使团队内部形成竞争向上的气氛，原来平静、沉闷的组织，便充满了生机和活力。
这种“鲇鱼效应”对团队其他成员的刺激可以说是非常奏效的。如果你也想通过这种办法激活自己的团队，就先要认识一下“鲇鱼”的特点，然后才能选对人，并取得预想的理想化效果。
一般来说，“鲇鱼式”人物具有以下几个特征：
第一，独立性：他们倾向于采取与众不同的观点与行动，在行动中不喜欢他人的过多干涉与关心，并按照独立的思路去解决问题。
第二，冲动性：他们常常表现出精力旺盛、才华横溢的状态，且具有很强的工作欲望。
第三，冒险性：好奇的愿望与对新经验的欲望、对成就的欲望常促使他们向未来、向未知的世界主动挑战。
第四，灵活性：他们具有容易适应环境变化的能力，具有容易接受新事物、新观点的倾向。他们性格开朗，心态开放，爱好广泛，能接受各种价值观念，善于从失败和错误中学习。
第五，自发性：他们具有一种按自己意志积极行动的倾向。他们思想活跃，行动积极，努力实现自己的创造活动。
要想让企业充满活力，就需要一定数量的“鲇鱼式”人物。因此，作为管理者来说，要了解这类人物的特点，用好这类人物，从而达到人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用的理想境界。
当然，“鲇鱼效应”的应用并不是无条件的，引进的“鲇鱼”也不是越多越好。
很多管理者在用人时都懂得“鲇鱼效应”，但有一些管理者却误认为只要引进这类人才，就能实现“引进一个，带动一片”的人才效益。殊不知，“鲇鱼效应”是有条件的，是要经过科学评估与运作的。如果不能将“鲇鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘去考虑，就会适得其反，酿成“负鲇鱼效应”。发挥“鲇鱼效应”的关键是，能准确地判断你的员工是否安分守己，不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门内有一个或几个生龙活虎，锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲇鱼效应”，这时你仍然我行我素地坚持引进“鲇鱼”，就有可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下的情况。
另外，当一个公司出现职位空缺时，企业可以优先考虑公司内部的“鲇鱼”式员工。公司应为每个员工建立一个发展计划，在适当的时机给优秀员工提供发展空间和机会；同时可树立榜样，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。
适当给予压力，刺激工作效率
适当的紧迫感，对人的工作效率起着一种积极的激励作用，如何让下属产生紧迫感呢？一个似乎有点笨但绝对有效的做法是，制造一定的压力，或尽量把自己所承受的来自市场的或来自上级的压力传达到每一个下属身上。
我们知道，适度的压力能够提高工作效率，譬如，运动员打破纪录总是在具有压力的比赛之中。但过度的压力也会影响工作效率，问题频繁出现，譬如焦虑、失眠、烦躁。
在其他的刺激程度下，包括高于和低于最佳水平，业绩都会产生恶化。两者关系的基本原理是当一个个体经历一种低水平的压力时，他或她没有被激发活力并且不能明显地改进其业绩；当个体经历过高水平的压力时，他或她可能会花费更多的时间和其他的智谋用于对付压力，并且投入较少的努力用于完成任务，从而导致业绩相对较低；适度的压力在工作业绩中能激发个人的活力和投入最大的能量。因此，压力对工作效率的影响要一分为二地去看待。
良性的压力会使人们工作更努力，把事情做得更好。人需要有一定的压力，才会更努力，工作才能更有效率，而且这些压力必须适当、适量。负面压力或压力过重会有不良影响，引起生理和心理上的病症，同时，还有可能会导致行为改变，如酗酒或服用镇静剂。
当一个人承担不了所受的压力时，通常会出现以下症状或信号：在生理方面，会感觉头痛、恶心或呕吐、掌心冰冷或出汗；在情绪方面，脾气会变得急躁、忧虑、容易发怒、紧张；在行为方面，会出现失眠、过度吸烟、喝酒、拖延事情、迟到缺勤、停止娱乐、厌食；在精神方面，会出现记忆力下降、注意力不集中，持续性对自己及周围环境持消极态度，优柔寡断等。
管理者应及时关注员工身上的种种反应，综合考察各方面的压力源，若发现确实存在过度压力，则应采取压力管理。
进行压力管理，可以分成两部分：第一是针对压力源造成的问题本身去处理；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面的纾解。
要让员工受到的压力变为前进的动力，而不至于变成摧残身心的凶手，管理者必须提供一个最具创造力、最有生产力、最充满挑战的环境。
让压力变成动力，而同时也要保护员工的身心健康，这是针对压力源进行的弹性管理。管理者还应该对压力所造成的反应进行纾解，因为无论问题如何处理，处理过程所产生的压力对身心都会造成明显的反应。因此，如何处理身心的反应，也是压力管理相当重要的一环。
压力管理正日益受到管理界和社会的关注，员工压力管理有利于减轻员工过重的心理压力，保持适度的、最佳的压力，从而使员工提高工作效率，进而提高整个组织的运转效率，增加利润。管理者关注员工的压力问题，能充分体现弹性管理和以人为本的理念，有利于构建良好的工作氛围，提高整个组织的竞争力。
紧迫感是人努力工作的催化剂，适度的压力是前进的动力，但过度的压力也会成为前进的阻碍。管理者必须把握好松与紧的尺度，并在实践中灵活运用，才能拥有一支身心健康、积极热情的队伍。
正如上文所言，管理者应该充分认识到压力的正面效应，在管理上适时适当地“紧”一点，给下属施压，以提高他们的工作效率。施压的方法很多，其中比较有效的有以下三种：
第一，为下属设置工作的最后期限。
很多人在做事情时，有拖延的习惯，总认为，这事情现在不必着急，还可以再拖上一段时间。如果你的下属大都这样，你那个单位的工作效率就必然很差，所以，管理者必须要尽力消除这种现象。在所有的措施中，其中重要的一条是给下属的工作设置最后的期限。在交给下属工作任务之前，先预估他可以完成任务的时间。在交代任务的同时也交代最后完成的期限以及超过期限的惩罚。下属在有限的时间里，必然认认真真地工作，不敢懈怠，以便尽快地完成任务。
在高效率的组织里，所有的下属必然是忙而有序。为了提高你的组织的工作效率，管理者必须充分地调动每个人的积极性，使每个人忙碌起来，让下属都有一种压力感和紧张感。你要给所有的下属合理地布置任务，制定完成任务的各项指标。对于完不成任务的下属一定要采取相应的惩罚措施，否则，散漫的风气很快就会弥漫开来，使组织的工作效率大为降低。
第三，促进下属之间的竞争。
每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”或“自己被当成重要的人物”。从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成人类向上的基本元素。
这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。只要能利用这种心理，并设立一个敌手，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起每个人的干劲儿。
竞争意识是产生高效率的根源。一潭死水不可能激起浪花。试想，如果是员工没有竞争的意识，大家都数十年如一日地坐在那里安于现状，怎么能有所进步呢？要想提高工作效率，一定要唤醒员工的竞争意识，并使他们永远处于竞争状态，要他们在“比、学、赶、超”的过程中自愿为你奔跑。这样，你只需要做些辅助性的工作，就可以牢牢地控制员工们，为你们共同的事业一路狂奔。
有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。让员工永远处于竞争状态，能有效地激励员工追求上进，激发他们的学习动力，转移他们的兴奋点，从而使公司上下生机勃勃。这是一种重要的管人艺术，也是企业取得成功的关键。