这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
某集团的一位经理在主持项目时，因一时之利，收了对方的回扣。谁知被人发现了，企业上下一片哗然，该集团老总在企业高层会议上狠批了这位经理。但在怎样处罚上，老总与众人的看法似乎有些不同。集团老总回顾了集团几年的风风雨雨，又记起这位经理的功绩，既痛恨又惋惜。在沉默许久之后，老总说：
“你去我们另一个企业当经理吧，记住，同样的错误不要再犯！”
满座皆惊，那位经理更是愣在当场，几乎不敢相信自己的耳朵。
事后有人提醒老总养虎为患，这位老总却一笑置之。
老总有把握这么做，一则那位经理是位不可多得的人才，能力出众。二则过去这么多年艰辛岁月中，此人忠心耿耿，立下汗马功劳，从未出现过此类事情。三则那位经理贪财的背后还有一些客观原因。所以，他相信他不会再犯同样的错误。
事实证明，此人到新企业后果真兢兢业业，廉洁奉公，赢得了上下一致的好评。
放手让优秀人才去执行重要的任务，即使他们能力突出，也难免出现闪失。因此，领导者应当以一颗平常心去对待下属有可能出现的过错。对于下属的过错，领导者应当具体情况具体分析，对下属多加理解和原谅。因此，就算下属是个人原因而犯错，领导者也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。
实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。
同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到同事的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。因此，领导者一旦提供这样的机会，他们就会迸发出超乎平常的热情和干劲儿，付出几倍、甚至几十倍的努力去完成常人难以完成的任务。
严肃管理也需要灵活处理
一个成熟的管理者，应该能够尽量从员工的立场考虑问题，对自己不喜欢的现象或事物并不急于否定或批判，而是用委婉的表达和模糊的思维去赢得更多人的尊重和支持。在坚持原则的同时，运用模糊逻辑，以“难得糊涂”的思维方法去灵活处理复杂的问题，这是我们每一位领导者应学会的管理艺术。
一次，松下幸之助跟几位客人在一家餐厅用餐，一行人都点了牛排。等大家都吃完后，松下让助理去将烹调牛排的主厨请过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，总裁面前的盘子里剩下了半块牛排，心想待会儿的场面可能会很尴尬。
主厨跟着助理出来了，他知道请自己的客人来头很大，神色很紧张。“牛排有什么问题吗？”主厨紧张地问松下。“不是，你烹调牛排的手艺非常好，”松下随和地说，“但是我只能吃下一半。不是因为你做得不好，牛排真的很好吃，我也很喜欢吃，我没吃完，是因为我已经80岁了，实在没有那么大胃口。”
主厨与其他几位客人面面相觑，过了好一会儿大家才明白是怎么一回事。“我之所以叫您出来当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的牛排被倒掉，心里会难过。”
如果你是那位主厨，听到松下先生的如此贴心的解释，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？一旁的客人听见松下如此真诚、细心的解释，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意。
又有一次，松下对一位部门经理说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。”
经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。
“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”
在现代管理中，我们往往会遇到很多棘手的问题，处理不好，便会弄得鸡飞狗跳，得不偿失。对于这些问题，我们不能太过较真，利用模糊思维趋利避害，俨然是一种不错的方法。
模糊，泛指反映事物属性的概念的外延不清晰，事物之间关系不明朗、难以用传统的数学方法量化考察。模糊思维是人脑的一种思维方式，被誉为“电子计算机之父”的冯·诺依曼曾指出，人脑是一台“计算机”，它的精确度极低，只相当于十进制的2～3倍。然而它的工作效率和可靠程度却很高，现在，我们还不能制造出一台人脑这样的电子计算机。管理活动中的大量问题，都属于复杂问题，具有模糊性质。现代管理活动系统涉及因素众多，这些因素之间的联系多向交错，性质多样，使得事物与事物之间的关系不明朗、不清晰，这些联系和关系又处在瞬息万变之中，人们对这些联系和关系及其变化的判断又受着人的感觉、感情、非理性因素的影响，因而使我们所要处理的许多问题都具有模糊性质。
为了使领导活动中许多模糊概念明朗化、模糊关系清晰化，使我们在处理具有模糊性质问题过程中处于主动地位，大家应当了解掌握模糊思维艺术，以增强解决各种棘手问题的能力，正确地处理日常碰到的复杂问题。其实这也并不难，只要大家记住：模糊思维方法最根本的特征是——在模糊条件下取大取小原则，即利取最大，害取最小。这就是模糊思维方法的灵魂。
具体说来，我们可以遵循以下几个原则去做：
一、处理模糊性问题宜粗不宜细。对于已经明确做出的重大决策、规章制度等，我们须认真调查研究，细细斟酌，再进行决断处理。但对于一些比较模糊的问题，我们处理时却宜粗不宜细。诸如涉及内部的具体问题，常见的管理团队不团结问题，下属间的隔阂、积怨问题，员工中存在的各种情绪问题等，采取“宜粗不宜细”的模糊方式去处理，其效果往往胜于精细深究一筹。
二、处理模糊性问题时尽量多容忍与原谅。面对重大原则问题，我们就必须亮明态度了，要旗帜鲜明地严肃对待。但对于像内部团队管理、上下级关系处理、员工协调等模糊性问题，则要多以容忍、原谅的态度去处理，这样才能达到理想的效果。其实，任何事情都应该从正反两方面去看，而并非简单的对或错就能评定的。既然如此，我们就应当容忍他人的缺点，原谅他人的过失，一如著名心理学家斯宾诺莎说：“心不是靠武力征服，而是靠爱和宽容大度征服。”
三、处理模糊问题时多采用拖延与沉默策略。我们处理重大、紧急情况，明朗的问题，无疑应果断、坚决，态度鲜明。但在面对某些模糊问题时，则应当采用拖延与沉默的策略。比如对可做可不做的事、可开可不开的会、可发可不发的文件等，有意拖延一下，并不会影响大局。当然，这个过程中需要把握好度。对可管可不管的事、对可说可不说的话保持沉默，效果反倒更好。古希腊作家普卢塔克说：“适时的沉默，是极大的明智，它胜于任何言辞。”
总而言之，在管理工作中，我们处理具有模糊性的工作或问题时，应把原则性和灵活性结合起来。原则性是质的体现，它是确定的，但是在一定条件下，它又是模糊的，须通过灵活性为其镶上一圈“模糊的灵光”。灵活性是量的体现，它是不确定的，须在原则性形成的质的磁场中为其排定“是”与“非”的方向。
济人于难，为下属雪中送炭
据说古时有个文人说出了一句名言：“都来锦上添花，谁肯雪中送炭？”确实，人们往往喜欢好上加好，却不愿意将目光放长远些，用“雪中送炭”的方式收买人心。诚然，“锦上添花”的事是不能不做的，但“雪中送炭”的事更要做，对部属尤其要如此。出于各种各样的原因，员工的生活偶尔会出现这样那样的困难。你也应该知道，这是一个收买人心的良机，这种雪中送炭，温暖人心的机遇可不能让它从你的手中溜走！雪中送炭和锦上添花都是常用的收买人心的手段，虽然二者都是“给”，都是感情投资，但由于给的对象不同、东西不同、时机不同，效果也自然不同。两者相比，前者更好。
美国钢铁大王卡耐基是世界上出名的大老板，他的突出特点之一，就是他很善于给员工雪中送炭。在他的回忆录中记载着他出道不久的这么一件事：一天，一个急得满嘴是泡的青年员工找到卡耐基，说妻子、女儿因家乡房屋拆迁而失去住所，想请假回家安排一下。因为当时人手较少，卡耐基不想马上准假，就以“个人的事再大也是小事，集体的事再小也是大事”这类的大道理来进行开导，鼓励他安心工作。不想他一下子气哭了这位青年员工，青年员工愤愤地顶撞说：“这在你们眼里是小事，可在我眼里是天大的事。我老婆孩子连个住所都没有。我能安心工作吗？”卡耐基在日记中写道：“一番大实话深深震动了我。”他对“大事”和“小事”进行了很多辩证的思考后，立即去找那位青年员工，向他道歉又准了他的假，而且后来还为此事专程到他家里去慰问了一番。这位后来的钢铁大王当时也才23岁，他只是在替他父亲管理一些事务。他在回忆录上写的最后一句话是：“这是别人给我在通向老板的道路上的第一课，也是刻骨铭心的一课。”
一、平时注意“天气”，摸清哪里会“下雪”。我们应时常与员工谈心，关心他们的生活状况，对生活较为困难的下属的个人和家庭情况要心中有数，要随时了解下属的情况，要把握下属后顾之忧的核心所在，及时发现哪里有“雪”，以便寻找恰当的时机送出“炭”。
二、“送炭”时要一脸真诚。任何人都不喜欢别人虚心假意地对自己，员工也一样。如果他发现管理者“送炭”不过是想利用自己时，就算接受了“炭”，也不会产生感激心理。假如是这样的结果，那你的“炭”岂不是白白浪费了？因此，我们在“送炭”时必须一脸真诚，让当事人和所有周围的旁观者都觉得，你是实实在在、诚心诚意的，觉得你确实是在设身处地地为员工着想，真正地为员工排忧解难。
三、要量力而行。我们对员工“送炭”要在力所能及的范围内进行，不要开出实现不了的空头支票。送出的“炭”可以是精神上的抚慰，也可以是物质上的救助，但要在管理者本人和企业团队财力所能承担的范围内进行。对于困难比较大的员工，要尽量发动大家集体帮助，必要时可以要求社会伸出援助之手。同时，我们还要处理好轻重缓急，要依据困难的程度给予照顾，不能“撒胡椒面”，搞平均主义。
下属遇到困难或受到不公正的对待，需要你搭一把手的时候，作为领导者是装聋作哑还是挺身而出？装聋作哑则从此对于下属再也没有威望和魅力可言，挺身而出则需要承担一定的风险。但是无论如何，对于我们这些领导者而言，这都是“收买人心”的良好契机。如果我们拥有并用活了这种手段，不仅接受“炭”的人会感激不尽，还会感动其他的员工。这样，员工必然怀着感激和尊敬的心理，心甘情愿、死心塌地的追随我们。