因事设人，让人才各就其位
在西方流行一种“能力制胜法”，即有多大能耐，就干多大能耐的事。这是我们这些管理者用人的一个方面。毫无疑问，处理人事关系是我们案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，我们就会被拖得筋疲力尽。
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个团队里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。所以，若是高明的管理者应善于因事设人，而不会因人设事，应该尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
举个例子说明一下：
L电器公司董事长赵某面临着艰难的抉择。他手下有两名爱将，多次临危受命，都曾为公司的发展立下过汗马功劳，且一直对自己忠心耿耿。如今，前任总经理年迈退休，他要在二人之间选出一个扛大旗。可是，该选谁呢？A君的特点是做事善始善终，B君的特点是精力充沛，能够多管齐下，一年内做出很多事来。按理说，二人论能力，论资历，都可以荣任总经理的职位，提谁上位，另一个势必心里不舒服。这两个爱将，老总一个也不想伤害，可又不能设置两个总经理职位。
思前想后，老总决定让二人来一个竞争上位，谁在一个月内完成的销售额高，谁就做总经理一职，另一个则去做公司的人事总监。二人欣然领命。结果，善于多管齐下的B君胜出，而A君愿赌服输，毫无怨言地去担任自己的人事总监了。
事实证明，赵某的这次任命是非常成功的。A君老成持重，善始善终，将人事工作处理得井井有条，B君思维敏捷、果断干练，令公司的业务蒸蒸日上，整个企业呈现出一片欣欣向荣的景象。
其实，赵某或许心中早已选定B君为公司的新任总经理，只是害怕伤害A君，所以迟迟无法做出决断。他倡议的“竞争法”其结果或许早已心中有数，但只有这样做才能让A君不生怨言，心服口服——毕竟自己能力有限，B比自己更适合做总经理。赵某的做法堪称高明，他因事设人，既稳定了爱将的情绪，又将他们任命到了各自合适的位置上，既避免了伤元气的内部争斗，又使公司走向了稳定、发展的局面。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。我们这些管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是我们不可不重视的戒律。一般来讲，“因人设事”有八大弊端：
一、使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
二、给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
三、由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标准；
四、会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
五、会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
六、会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约人才发挥作用；
七、会给公司岗位职责带来破坏作用；
八、会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
当然，“因人设事”的弊端不止于此，其中最致命的一点就是会给团队合理运用人才带来负面效应，从而使团队彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。所以，我们若是一位对团队抱有责任感的管理者，就一定要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，大体上说，我们应该这样做：
一、让人才各就其位。
事业为本，人才为重，人事两宜是管理者用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一是按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响团队的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应的等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
所以我们在选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育下属服从需要和分配，而且必须考虑他们的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大材小用，造成人才浪费，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
二、让人才尽其所长。
那些高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么才干呢？
三、用人因人而异。
我们用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者意思做事，能做到这点时，他很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可以做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么我们才能真正地被称为伯乐。
事实上，我们要做一个现代伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使团队中每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，进而提高团队工作的整体效益。
合理搭配，发挥“组合拳”效用
现代企业管理的理论与实践都证明：合理的人才组合是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量。
人才是企业最重要的资本，这是现代管理者的共识。而如何使用人才，使人才能以一当十，以十当百，则成为管理者不断思考的问题。人才组合不一定都要追求“强强联手”，重要的是要追求优势互补，将不同类型的人才进行合理的搭配。
为提升合理搭配人才的技巧，可以考虑以下几点：
第一，高能为核。企业必须以能力高的人为核心，才能荟萃群英，调动各方面的积极性和创造性。所以，必须选好企业的最高领导者和各部门的正职。在各部门的工作中，也要注意培养各领域的带头人，作为一个个“高能核”发挥凝聚作用。
如果一把手能力欠缺、水平不高、独断专行，再好的副手和员工也难以发挥应有的作用。许多人辞职就是因为上司无能，自己不但不能学到东西，而且觉得备受压抑、前途无望。这样的企业又怎么会赢得激烈的市场竞争呢？
第二，异质互补。不同专业、性格、气质的人在一起，往往能互相激发想象力，各司其职，各得其所。任何一个企业在配备人才，尤其是领导班子时，一定要注意才能、性格等各方面的互补。班子成员中既有统御三军的帅才、又有领兵打仗的将才，还有协调八方的相才、执行决策的干才、精通业务的专才。如果大家的性格、能力都差不多，不但无法互补，还容易造成相互排斥、相互否定，甚至相互拆台，形不成整体合力。
第三，德才不逾。贤能取舍是一个自古以来争论不休的问题。我们说“高能为核”，前提是坚持品德的要求，特别是企业的重要领导岗位。品德败坏的人是不能交予大权的，他们能量越大，危害就越大。
企业的领导不仅要指挥企业获得经济效益，还必须以自己的人格魅力取信社会、征服员工，才能带领企业走向真正的、长久的成功。