公司一位负责经营的副董事长说：“通常，只要我们在营业额、利润及研究发展经费所占比例等问题上与各部门、各工厂的经理取得协议以后，他们都可以按照自己认为适当的方式去自由支配经费。”如果他们在自己的预算内想推动一项工程计划，那么大可放手去做而不必把详细情况报告公司或上级主管。只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大偏差时，总公司才会加以过问。同样，各工厂和部门也可以自己决定自己认为适当的营业项目。事实上，只有当他们无法达到预定目标时，总公司才会通过适当的方式加以帮助。“当然，在公司的总预算经费很紧时，我们也会采取行动，告诉他们将允许做些什么，不允许做些什么。同时，也会特别规定一些非常重要而必须执行的关键计划。这些计划如果没有得到我们的同意，各部门是绝对不能更改的。但不管怎样说，我们的管理原则是尽可能减少干涉。”
为了设法让员工分享权力与责任，盖尔文建立了一套明确的升迁制度。在蒙多罗娜公司，只要员工在履行责任中创造性地工作，就能获得相应的权力。例如，当某一项研究工作有了一定眉目而需组织力量进一步突破时，公司就授予你权力。所授权力之大，一般相当于公司的高级主管，有的甚至于接近公司的总经理，被称之为“一人之下，万人之上”——难怪人们赞叹说：“蒙多罗娜公司是技术本位者的晋升阶梯。”
总而言之，管理的原则就是尽量减少干涉，给员工一片自由的天空。将权力与责任分散，激发员工的进取心及创造力，这也是拓展公司业务的有效方法之一。
不必事事亲为，也不能毫不过问
不会运用权力的管理者“有名无实”，不会控制权力的管理者将被“架空”，管理者如何用权，决定团队的成败！
带兵打仗、破敌制胜必须要有一个合理的“道”，这“道”是手腕、是智谋，是一个管理者的韬略。事实上，那些知名的企业家如柳传志、张瑞敏等，都在“道”上颇有所得。若想成为一名卓越的管理者，我们就必须熟悉各种管理方法和手腕，以达到“以道驭人”“上下相得”的境界。而企业的分权与控权，讲的就是一种“道”。
我们既要分权，又要控制，要做到“有限分权，无限控制”。权力的分配应该像金字塔，只有做到相互牵制，相互支撑，才能达到相互平衡、和谐。
事实上，我们将自己所拥有的一部分权力授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作，不但可以充分调动员工的积极性，加速他们的成长，还可以使我们自己得以从琐事中脱身，集中精力于更重要的事务，所以说，授权是我们这些当代管理者必须掌握的一门艺术。请注意，我们用的是“艺术”一词，之所以如此，是因为授权有很多技巧。只有掌握好“度”，权力授予得法，监控得力，才能取得好的效果。反之则会导致恶果。就此而言，说它是管理艺术，一点也不过分。
话虽如此，但其实，掌握这门艺术并不难，它的重点就在于放权与监控同时进行。
监控是对领导权力的根本保障，是关系到团队兴衰存亡的必要措施。不少团队不缺乏明确而具体的目标和策略，也不缺乏优秀、卓越的人才，但最终却在竞争中遭到失败。为什么呢？最高管理者们通常将原因归纳为市场环境突变，导致团队的处境被动。其实他们犯的恰是最不起眼又最不该犯的错误——公司所制定的计划并没有得到彻底地执行，而公司的最高层却认为已经落实了。很大程度上，造成这种结果的原因正是高层领导者对已经授权的工作不闻不问，更未进行及时的跟踪。有一点我们必须明确：领导者的任务不只是制定计划，还应该对计划进行跟踪，及时发现问题并在第一时间予以解决。
这也就是说，我们在让员工充分发挥自己的才能的同时，及时的监督与跟进也是相当重要的。在跟进的过程中，我们不但可以协助和支持下属顺利完成任务，而且还能监督下属，避免其偏离正确的方向。
一般来说，为使授权达到最佳效果，我们应该灵活掌握以下原则：
一、明确。
授权时，必须向被授权者明确所授权事项的责任、目标及权力范围，让他们知道自己对什么人和事有管辖权和使用权，对什么样的结果负责及责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。否则，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，势必耽误工作。
二、适度。
评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权过少往往会造成我们自己的工作太多，员工的积极性受挫等不利影响；而过多又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。授权要做到下授的权力刚好够他完成任务，不可无原则地放权。
三、责权相符。
权与责务必相统一、相对应。这不仅指有权力也有责任，而且指权力和责任应该相等。如果员工的职责大于他的权力，员工就要为自己一些力所不及的事情承担责任，自然会引起员工的不满；如果员工的职责小于他的权力，他就有条件用自己的权力去做职责以外的事情，从而引起管理上的混乱。
四、要有分级控制。
为了防止员工在工作中出现问题，对不同能力的员工要有不同的授权控制。能力较强的员工控制力度可以少一些，能力较弱的员工控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，而是为了保证员工能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现员工的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外的控制不应过于频繁。
五、不可越级授权。
越级授权是上层管理者把本来属于中间管理层的权力直接授予下级。这样做会造成中间管理层工作上的被动，扼杀他们的负责精神。所以，无论我们属于哪个层次的管理者，均不可将不属于自己权力范围内的事情授权予下属，否则将导致机构混乱和争权夺利的严重后果。
同时我们还要注意：
1。授权要因事择人，视德才授权。我们要认识到，授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此要选择思想品质端正、有事业心和责任心、有相应才能又精力较充沛的人，授之以权。
2。不轻易授予重大权力。事关公司的发展方向、人员的任免等重大权力，我们不要轻易授给员工。
3。我们必须对那些真正有才能的人放宽授权，我们应该有能容人的雅量，哪怕对方可能对你的地位与权力造成威胁，只要他能真正为你创造价值就应该放手对他授权。
总而言之，权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不利；用得不好，则伤人害己还误事。成功的管理者不仅应是授权高手，更应是控权的高手。无数事实证明，管理者超脱一切，任何事都不闻不问就能轻松自如地驾驭员工、把工作做好是不可能的。正确的做法是在保证合理监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给下属，这样才算真正领悟了授权的实质。
授权后及时跟进，适当监控