§第五篇原则——有失公允，是对士气最大的伤害
管人管事要讲求公正公平，否则难以服众。要想成为一名受欢迎的管理者，就应该对所有的员工都一视同仁，实现真正的公正公平。这样，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会受到刺激而转化为积极因素。这样，深得人心的管理者，就能轻松自如地驾驭全局了。
一视同仁，一个锅里别做两样饭
在这个世界上，没有万事皆能的人，也没有一无是处的人。尺有所短寸有所长，再“高贵”的人也有其致命的弱点，再“低贱”的人也有他人所难及之处。这个道理虽然人人都懂，但我们做起来却未必如此。
在一个团队中，就常见到这样的现象：领导者对一些员工非常信任，视为心腹，对其他员工则处处设防，甚至让前者去监视后者。员工能谅解领导者因经验不足而出现的失误，却无法容忍企业领导的不公正作风。如果亲一派、疏一派，厚一伙、薄一伙，“一个锅里做出两样饭”，那么势必导致企业内部怨气丛生、人心涣散。
其实，人是生而平等的，所以我们要以平等的态度对待每一个人。有些公司虽然薪酬不算很高，但他的员工却很少跳槽，就是因为他们的领导认为人是平等的，如果有高下之分，也是因为品德、能力而非职位。这是我们这些管理者所要学习的态度，我们要认识到，每个人会因机会和际遇的不同而处于不同的境遇，但在人格上绝无高下之分。员工其实非常重视公司中平等的气氛，我们这些做领导的，如果能以平等的态度待人，他们就会感觉自己受到了尊重，就会有一种置身于家的感觉，就会更加卖力地工作，如此一来，团队的发展自然也就不在话下。
在这方面，美国零售巨头沃尔玛公司的管理层做得就非常好。
众所周知，“顾客至上”是沃尔玛一直奉行的原则，但是，该公司在奉行“顾客是上帝”的同时，也维护员工的利益，尊重员工的人格。因为在他们看来，无论是顾客，还是员工，人格上都是平等的。
他们认为，在员工与顾客发生冲突时，不要当着顾客的面批评员工。在把顾客心平气和地送走之后，了解真实情况，准确判断是非。如确系员工的责任，当然要严肃处理，如责任确实不在员工，就要尽最大努力做好安抚工作。如去看望一下员工，给予适当的经济补偿等。
这样，员工感到自己与顾客在领导眼里是平等的，领导是明辨是非的，天大的委屈也就都消失了。员工有了受尊重的感觉和安全感，工作自然就会受到鼓舞。
不难看出，“平等”对于下属的感情而言是非常重要的。我们要想客观地对待下属，首先就不能与一部分或个别人过分亲密，而同时过分疏远另一方。在工作问题上，应该是一律公平看待，工作上一样支持，不要戴“有色眼镜”看人，更不能“看人上菜”。
要记得，员工成绩的取得绝不能成为他赚取私人感情的资本。你对某个员工的偏爱，会让其他的员工因你们的这种亲密关系不知所措。一个个问号会在脑海中被肯定了又否定，否定了又肯定，在一段时间的折腾之后，他们与你和所喜爱的那位员工的距离会越来越远。
由于待遇的不平等、机会给予得不公正（至少他们会认为是这样），企业的人际关系变得紧张了，员工们从你的偏爱中也学会了选取个人所好来加强个人的势力。结果，最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散体，无数的小阵营使企业的这股绳结出了许多解不开的“死疙瘩”！
犯了错误的员工通常都有自知之明，他们在对自己行为检讨的同时也是懊恼不已。你对他们的归类，不仅使得他们的信心又遭受了一次打击，而且，他们还会产生破罐破摔的消极情绪，并对企业与领导产生了极强的抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。
不过，一视同仁，说起来容易，做起来难，我们若是力求公正，首先就要警惕不要在以下两个方面误入歧途：
一、公正不等于公平。公正是公平的前提，公平是公正的体现。但是，公正了不一定就能公平。例如，我们为实施激励，出台了一些相应的规定以配合奖惩。但很多人为了达到奖励标准，会根据考核办法，全力做到符合规定，这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情况都会出现。弄得我们头昏脑涨，很不容易分辨清楚，以致每次公布结果，员工都觉得不公平。
要解决这个问题，最好的办法，就是根本改变公平的观念。我们应坦诚地向员工说明——“我只能够公正，却很难保证公平”，如果我们自己过分强调“公平”，员工就会用不公平来批评我们，得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是我们自认为公平所招致的恶果。坚持公正但承认不公平的存在，是解开两难选择的突破口。
二、特殊情况需要特殊处理。我们强调的“一碗水端平”，是指对待员工要一视同仁，然而这并不是说，你要对所有的员工进行绝对相同的管理。
企业是由不同类型的员工组成的“大家庭”，为了最有效率地进行管理，我们需要了解那些为你工作的员工，而且要试着把他们看作独立的个体。即每个人都有各自的优缺点、喜爱以及专长，你还要了解需要做的都是些什么，然后再考虑哪个人能干些什么，谁愿意干，只有这样才能让员工为企业转动起来。
因此，我们应该针对不同类型的员工采取不同的管理方式，一句话，就是“特殊情况特殊处理”。这是对“一碗水端平”原则的有益补充。
总而言之，对员工一视同仁，是我们处理与员工关系的重要原则，也是赢得员工信任的重中之重。只有做到这一点，我们才能保证针对不同员工的专门管理方式行之有效。朋友们请记住，人是企业中第一宝贵因素，任何时候都不可缺少。钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以修理，但如果失去了员工的向心力，只怕千金也买不回来。
客观了解下属，不要主观臆断
在现实生活中，我们却常常受到这种心理的影响。例如，我们在与某人交往，对方给我们留下的第一印象很好，我们就会觉得对方不错，会将对方的优点不断放大，而忽略对方存在的缺点。这就像是我们站在一个固定的角度去看一件事物，从我们所看到的去推断它的整体，用成语形容就是“一叶障目，不见泰山”。
我们这些管理者也是人，在评判和选择人才时也难免犯这样的错误。比如仅凭第一印象便对某人做出判断或决定，从而难以真正地做到对部属有一个客观、公平并全面的认识。如此一来，必定会给管理工作带来影响，让我们难以真正地发现人才，导致很难发挥下属员工的特长，造成人不能尽其用。
事实上，自古至今，在管理上所出现的问题，最基本的原因在于管理者没能对属于自己团体中的人员有一个全面、客观的认识和了解。我们都知道：管理，简单地说，就是管人理事，事是人做出来的，归根结底还在于管人。
试想一下，如果我们对于自己的部属都不怎么了解，又怎能管理好他们呢？这就像是，我们知道电脑对我们的生活以及工作有着莫大的帮助，可是我们却不知道电脑到底能有什么样的性能，拿它到底能做些什么？又怎么能用它来方便我们的工作、生活呢？
要管好一个团体、一家企业，毫无疑问就要对身在其中的人有一个公正、客观的认知。而要做到这一点，首先要做的就是打破识人时的光环效应。我们只有从光环效应中走出来。才能全面、客观地认识和了解部属，才能发现需要的人才，并且运用好人才，促使自我的事业更为兴旺。纵观现今称雄于世界的各大企业，无论是微软，还是通用。它们之所以能够取得今日的辉煌，很大一部分的原因，就在于它们的管理者，在识人用人时，做到了全面、客观、公正，而不会受到光环效应的影响。其中，松下电器王国的缔造者，被誉为日本经营之神的松下幸之助就是个高手。