第二种是培训会议。旨在传达指令并增进了解，并对下一步执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员、发动和统一行动的会议。
第三种是信息交流会议。这是一种典型的协调沟通的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后工作之间可能发生的协调沟通问题。
第四种是表明态度会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务表明态度和意见，并对以往类似问题执行中的经验、教训提出意见。
2。结构协调
结构协调就是通过调整组织结构、完善职责分工等办法来进行协调。对待那些出现在部门与部门之间、单位与单位之间的“三不管地区”的问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取这种协调措施。“结合部”的问题可以分为两种，一是“协同型”问题，这是一种“三不管”的问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系共同努力完成。二是“传递型”问题，它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。可以通过把这种问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围以适应扩大的责任。
3。现场协调
现场协调是一种快速有效的协调方式。也就是把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和对问题的看法，同时允许有关部门提要求，使决策者有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作，并使其它部门也愿意提供帮助，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。对于一些扯皮太久，群众意见大的问题，采用这方式尤其有效。
污水与酒的冲突之协调的实践方法
在一个组织中，这一个人和那一个人，这一些人和那一些人，对某项任务、某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至双方会剑拔弩张，面红耳赤，搞到十分紧张的地步。有人估计，领导者要花上20%左右的时间来处理各种冲突。说明冲突在人际关系中是固有的，不能回避，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。这需要领导者巧妙运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的冲突。那么如何来处理纠纷、冲突和分歧呢？说来并无现成的公式可循，不过，领导者能不能成功地处理冲突，主要受以下三个因素的影响：领导者判断和理解冲突产生原因的能力；领导者控制、对待冲突的情绪和态度能力；领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。
具体说解决冲突，保证人和一般可以采取以下几种办法：
1。“彼此谦让”的方式。就是使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常用的办法。这种解决办法，关键在于找准双方让步的适度点。无论调停政治纠纷，还是解决日常组织工作和生活上的冲突，要使双方团结起来，共同行动，就不能用偏袒一方，压服另一方的做法，而应该运用“互相让步”方式解决问题。
2。“接受时间”的方式。这是指当解决冲突的条件还不成熟时，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间问题的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，可以让人们通过时间，逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和既成事实。这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个漫长的过程。采取强加于人的做法，反而可能会使矛盾激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。如当有人对组织的决议持不同意见时，组织上允许其保留意见，而不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。这儿的“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。
4。“泄愤释怒”的方式。双方发生冲突以后，应该让每个人都有机会泄愤释怨，不要让心头的愤感禁锢起来。这样可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。
再认识冲突与矛盾
通过前面的阐述我们知道作为一名现代领导者，学会运作协调与沟通的技巧，对内消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，已成为其领导成功与否的重要因素之一。
在传统意义上，冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动**、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，产生矛盾和误会。基于这种认识，各层次的领导者都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系理有组织的稳定和保持组织的连续性的有效的、主要的方法之一。勿庸置疑，传统方法有其合理的一面，但将冲突完全消化显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事。
美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了探讨，并指出，群休间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会自觉进行提高素质的自我分析与评价，这样，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力，通过变革促进成长与发展，而群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实增加了观点的多样化以便相互补充，同时增强了组织成员的紧迫感。
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展分别带来了不同的重大影响，一位是威廉·杜兰特，他在做出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果由他领导下的由一些工厂经理组织成的经营委员会在讲座任何决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面也仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不充满遗憾地离开了通用。对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是要正确看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的，普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，不要为表面的“一致”所蒙蔽，更不要人为地营造“一致”的现象。总之，一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见也不可能永远正确。而冲突和矛盾正是弥补一个人不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为组织的成功铺垫基础。
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正确看待冲突。他认为：大多数公司谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没个人的意见。索尼公司鼓励大家公开提出自己不同的意见，不同的意见越多越好。因为这样形成最后的结论必然高明。多年前盛田昭夫担任副总裁时，与当时的董事长田岛表过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让卡，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反。我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为一些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就更不必呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职，正因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
通过以上事例分析，我们可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者，要敢于直面冲突和矛盾；闻争则喜，应成为领导者的一种必有的态度。
怎样制造有利的“冲突”
由上一节可以看到组织内应适应、保留甚至自觉鼓励一些冲突，才能保持一个组织的活力，具体的做法可以有以下几点：
1。冲突合法化
激发功能性冲突的首要一步是，管理者应向下属表明，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。而且对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的下级员工给予鼓励，甚至可采取晋升、加薪或其它强化手段。
2。结构变化引发冲突
结构的变动也是冲突源泉之一，因此把结构作为冲突激发机制是符合罗辑的。使决策集中化、重新组织工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做可以收到打破常规并提高冲突水平的效果。
3。巧用“可告信息源”
政府官员有时会把可能的决策通过“可告信息源”渠道透露给媒体。比如，把可能任命的人的名字泄露了去。如果该候选人能够经得起公众的预前考察，则将任命他为检察官。但是，如果发现该候选人不能引起足够新闻、媒体及公众的关注，新闻秘书或其它离级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话。灵活自如的特点使这种方法十分流行。如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。要注意，模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。
吹毛求疵者指那些习惯与大多数人的观点或做法背道而驰的人。他们扮演批评家的角色，即使对那些自己大体上赞同的做法他们也会努力去导找其中的不足。吹毛求疵者作为一个检查员可以消除小团体思想和“我们这里从来都是如此”的辩护。如果其它人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高体决策的质量。
5。引进外来人员
改变组织或单位停滞僵化状态所普遍使用的方法是，通过外界招聘或内部调动的地方引起背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员迥然不同的个体。很多大型企业采用这一技术来填补他们管理层的空缺。
引导正向冲突的方法
事实上，冲突分为两种类型。一是认知层面的冲突，也就是针对工作内容相关等问题上的争辩。另一种则是情感上的冲突，也就是针对个人的批评与责骂。
酒与污水之间的冲突往往是后者，而作为一个团队的领导者，他所要做的就是积极引导正向冲突，尽力避免情感方面的冲突。
其中包括以下几种具体方法：
1。想就大声说出来
引导正向冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接地面对冲突。所有人必须明确的是，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。
每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提，对于私下的抱怨或是事后的批评，身为主管必须明确加以拒绝，否则便是间接鼓励团队成员在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。