“这是个不错的主意，不过这意味着我们得就会议的长度达成一致……”
为什么要为行政规范操这么多心呢？因为，如果有团队成员预期自己会遇到其它人不会遇到的事情，即便这都是些琐碎的小事，他们也会成为众矢之的的。
团队要想高效运作，就必须树立人际规范。而且，每个成员都必须遵守这些规范，并且愿意加以运用。人际规范是怎样起作用的呢？假设团队达成了一致，认为其成员不可以给别人的观点戴帽子，而只应该讨论观点的内容本身。下面的对话反映了可能发生的情形。
“你知道，我们只要同意星期三和星期五下午不接电话就行了。这样顾客们会知道我们在做什么，而至少在这两天，我们可以不必为接电话而中断会议。”
“这真是个草率的念头，麦克蒂格！我从来没有听到过对顾客这样不敬的想法……”
“打住，”瓦埃插了进来，“听起来凯尔像是在给麦克蒂格的观点戴帽子呢。
麦克蒂格，你觉得是这样吗？”
“当然了。我真的觉得给贬低了。”
“好吧，算给你抓到了！”凯尔做了个鬼脸，“我确实在给她的观点戴帽子。那就一种说法吧。麦克蒂格，你真的认为，这样做在顾客当中造成的影响，会是我们想要的吗？”
“谢谢，这好多了。”麦克蒂格说，“现在，我来告诉你怎么会产生这样的想法的……”
除非保证每个人都能贯彻遵循，否则团队就不应该徒劳地树立什么规范。正如上面的例子说明的那样，在认为别人违背了规范时，每个人都应该能够作出提醒，而不受什么拘束，并且有权让对方当场进行处理。
团队刚开始运用规范时，成员们在提醒别人犯规时会显得迟疑不决。你可能得进行一些干预，直到每个人都能自如地坚持规范。不过，要尽可能快地从其中脱身出来，让团队成员承担起贯彻规范的职责。这也是团队成员的义务之一。
当然如果你手下的一个团队是由许多有团队工作经验的员工组成的，他们会不自觉地给团队带来有效的规范。但这迟早都会表现出其局限性，除非能对这些规范加以明确，并让每个人都来遵守。
让团队来做好人
一个团队，要么有权做出决策，要么就没有。如果它没有决策权，那就由你来做出决策，别人照章办事。如果它有决策权，而你随后又否决了它的决策，情况就会变得很糟糕。团队对此会十分失望，以后遇到什么棘手的问题，就会消极等待。客户会认为，让团队重新决策的方法就是直接来找你。这样的事情只要发生过这么两三次，你就又会退回到原地，大部分的问题只好由自己来做出决策，而团队也名存实亡了。
举个例子，你和团队一起工作，而且信任他们的决策，支持他们的工作。团队为财务部准备了一份策划书，而财务部对此又不满意，部门经理伯特·弗伦奇打了个电话给你，轻松聊了几句之后，下面的事情就发生了：
“我打电话过来是为了昨天你的手下给我们的那份策划书。它达不到我们的要求，我希望你能做点什么。”
“我对你的想法表示理解，伯特，我们也希望能积极地对你们做出回应。你是想在我们这个层面上处理这个问题呢，还是让你我的手下一起来想办法解决？”
“要不是想拉上你，我就不会打电话过来了。”伯特听上去有点恼火了。
“没问题。后天你如果有空的话，我希望你能抽出时间来和我，还有海迪·斯科尔思见一面。海迪是你们这方面项目的负责人。等我们碰一次头，让她把工作向你说明之后，我们就可以对你希望改动的地方进行讨论了。”
“嘿，我以为我们俩就能处理这事了呢。”伯特有点儿纳闷了。
“过去可能是这样，可现在不同了。我的手下在一起工作时效率真的很高，在没有同他们进行讨论之前，我从来不会想到去否决他们的意见。等到你同海迪讨论之后，就会明白我的意思了……”
依照客户的要求该如何同项目经理海迪讨论这个问题呢？请看下面的对话：“海迪，几天前你跟我讲过，财务部对我们会不太满意，看来你没说错。伯特·弗伦奇昨天下午打电话给我，要我去和他谈谈。”
海迪试探着问：“你会去吗？”
“是的。嗯，实际上，我们俩都要去和他谈。我想今天找个时间听听你的看法。对于那些你觉得会让他不满的东西，以及团队做出这样的决定的理由，你得给我一个解释。这样，明天我们同他讨论的时候，我就能向你提供恰如其分的支持了。”
“这很好，不过，这是不是说，你不会出任何改动？”
“我不会的，但是团队应做些调整。我们都要仔细听取，认真对待伯特的反对意见。我希望你能听取别人的意见，在知道我不会否决你们的情况下应该如此。如果有你我需要重新思考的问题，我们应该记录下来，并告诉他什么时候可以得到答复。这样团队就能对这些问题进行考虑了。我可能仍旧会否决一个具体的事项，但在听取你和团队的意见之前我是不会这么做的——这样财务部也不会知道是我做出决策。”
你绝不应该给客户留下哪怕是丝毫这样的印象，即他们可以绕过团队直接来找你。
出头做“好人”是很有**力的。在上级或客户对团队做出的决定不尽满意时，自己插手并“纠正”问题的感觉确实会很不错。就是这么回事：自我感觉良好，上级和客户的感觉可能也不错。但团队肯定会感到很沮丧。这可不见得是个好现象。
总是让团队来做“好人”——这是一条原则。千万不要直接否决他们的决定。一直让团队同客户打交道，而且，如果有可能的话，也要让团队与上级打交道。如果不得不插手，那就公开支持自己的团队。如果要做出什么改动，那就同团队私下里解决，并把功劳让给团队。如果客户觉得他们从来都不会在你这儿捞到比在团队那儿更多的好处，他们就再也不会在与团队对话之前就来找你了。到时候，甚至连你的上级也可能会学会直接同团队打交道。这使得你的工作更加轻松，而团队则更有效率——真正的一举两得。