领导无权则不能领导人，这一权力或许从领导走马上任伊始就有了，但要让这一权力延续下去就不得不注意维护自己的领导地位。要做到这点，领导必须注意组织的统一领导。
实行统一领导的好处就是下面信息能很快地传递到上面，而上面的决策又可以迅速地传到下面而得以实行。这样，下面的事情就迅速正确地得以处理。统一领导的原则不能放弃，但可以针对不同的情况而合理地调剂统一的程度。“统而不死，活而不乱”是统一领导的要求。领导艺术讲求有统有分，统分结合，把关键的权力掌握在手中，而其它的就下放到下属手中，这样就能做到提纲挈领、统而不死。领导既能够统御全局，又可以增强下属的主动性和创造性。在下属依据权力办事的时候，领导还必须加以适当的引导，以让他们活而不乱。领导是对全局的领导，不是任何事情都揽人自己的手中，主次不分会使团体裹足不前。领导带领下属工作更重要的是讲协调，下级有下级应该做的工作，如果领导与下属做好自己的本职工作并相互配合，事情就好办了。而要协调好上下级的关系以及下属之间的关系，关键是要分工合理、权责明确。领导通过分权，使下属有一定的活动空间，精明的领导总是在统一领导的前提下，把大部分具体的工作让给下属去做，同时还保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、有责，以防止分工负责的下属难以行使自己的权力，造成不必要的混乱。分工赋权既是一种领导艺术，也是一种用人方法。它不仅是一种权力关系，也是一种人际关系，可以沟通上下级的情感，激发下属的工作热情。接与受的关系是授权人有指挥权、监督权，受权人则报告情况和完成任务。
领导者保证权力的健康运行。使之为组织发展服务，也必须加强权力制衡，而不让权力滥用。就像要给猎狗拴上绳子一样，过于放权，使你无法驾驭人才。所谓权力就是影响他人并要求他人干一定事的力量。这一力量如果运用得好就会形成强大的合力，从而推动团体事业的发展；如果运用不好，则会相互抵消，使事业面临失败。没有制衡的权力就会产生扩张，最后影响整个事业。
3。大棒与面包
领导者之中有以威严服人的，也有以宽容服人的，这两种管理方式都分别有自己的优势，在具体的分析中不能一概而论，盲目地任取其之一。领导者最好能做到宽严相济，在对下属宽容之时又不失威严。这两者之间谁为主、谁为次，是没有定式的，要依据领导者个人的性格而定。不管恩与威孰主孰次，关键是能把它们结合起来。但有时领导却要面对这一艰难的选择：是施恩这一软方法还是施威这一硬办法？当然，领导者多是想软硬方法最好两者兼备，而两者共存是难乎其难的。马基雅维里曾说：“如果一个人对两者必须有所取舍，那么被人畏惧比受人爱戴安全得多。因为人们冒犯一个自己爱戴的人比冒犯一个自己畏惧的人较少顾忌。”故最后给领导者的一个忠告就是如果不能做个完整的领导者就最好做一个严厉型的领导。
大棒的敲打可使他畏惧，面包的给予可使他感恩，一手大棒，一手面包，则人才才能始终掌握在你手中。
让酒更纯的七大策略
大部分经营者认识，激励人才方法有两种，但俄亥俄州立大学在行为科学长述200年的研究可以表明：正面奖励较反面惩罚更有效！
1。有挑战才有动力
一种让员工更优秀的方式就是增加他的责任。让他们尝试新工作，接受交叉培训以便从多种角度来看待问题。企业管理者应认清员工的专业知识和经验，并找到利用这些无价资源的方式。当遇到一种新工作，面临新问题、新挑战时，要寻求员工的建议。结果是惊人的：他们一个小小的灵感会产生这么大的效果——使这些灵感来自那些与需要讨论的问题不存在直接联系的员工。这些人有许多绝妙主意，即使他们只是在工地或者制成品生产车间的工人。他们不同的生长环境使他们从不同的角度来看待问题，能够大胆地提出相反意见，往往可以轻松解决某个问题。
2。让员工深造
对那些有兴趣参加正规教育的员工要给予财务上的支持，他们感兴趣的也许是和工作有直接关系的课程，有些企业仅限于支持与工作有关的课程，其实应该支持面再广一些。
企业内部如果有一个可以外借各种学习资料的图书馆或网络发据库、那么员工可借助这些知识储备继续自己的学习和能力发展。图书馆里的这些学习材料应是关于管理模式、管理方法、销售技巧及各种技术方面的资料，最新的期刊，甚至旧期刊也都是很有用的。还要考虑在图书馆里增添当地的报纸、各种行业期刊以及技术或专业方面的学术刊物，它们涉及的领域是你所经营的领域或相关领域，或是你的客户感兴趣的领域。一个新手刚进入公司时，可派资历较深的员工进行指导，鼓励新手们阅读某种资料，从专业资料中汲取知识，阅读应用性强的期刊。而且资深员工也可与新员工一起交流，发现有利于各人发展的线索和知识。
应鼓励员工参加高质量的研讨会和培训班，可以使他们获益甚多。这种研讨会的机会多得数不清，有的只有半天，有的为期几天。如岗位资格证书班专业学会的年会、国际展览会、各类管理培训班、专业考察等。
更重要的是参加了培训或研讨的员工将所学的新的经验和知识传递给团队其它成员，不求传递的知识面面俱到，但也应择其重点。交流知识的方法根据员工特点、知识性质和公司的设备因地制宜，有些通过研讨会或作报告的方式可以更有效地传递。
当公司为员工在外培训而支付费用时，管理者要这样想它的回报是员工获得知识并与他人分享。为保证员工把所学的知识传递给其它人，要给予他们所需的时间和空间，延长午餐时间，提供会议室，一块书写板或翻动卡片都会使员工进行有效的沟通。在参加研讨或培训前应让员工明白，派他们走出去、除了其自身知识的提高外、更重要的是知识的反馈。
4。别怕下属超越你
在太多的组织中，管理人员和监督人员投入过多的时间来保护自己的职位，提高自身的重要性或阻止下属的职业发展。这些被引入歧途的人认为，下属如果变得太优秀，下属将得到提升甚至会超过自己的职位。
但事实上，情况正好相反，衡量一个主管工作的有效性尺度之一就是其下属业绩如何，如果他们得到了很好的培训和发展，就会更加胜任自己的工作，也会更容易接受组织中其他的任务。下属能力和职位的升迁必然证明主管者的能力和气度。
许多主管或低层管理人员因为不能使下属得到发展以胜任工作而阻碍了自己的提升，如果你想得到提升，就应该培训更多的下属。因为你的员工理解到你的兴趣和对他的支持就会对你更加忠诚并留下来。
5。让员工有自己的“大脑”
很多公司的培训都是针对技术技能、管理和领导能力、技术应用以及个人成长方面的。其中很少有哪一方面能够激发员工开发智力，使员工学会清晰、理性的思索。
花费一定时间促成有进取心的员工间的交流，特别是在专业促导员的帮助下，其效果非常显著。
例如，多组织一些新老员工座谈、项目经理座谈及设计师论坛等，你有一个想法，我有一个想法，双方交换一下，各自就有了两个想法。很多技术灵感和管理创意都是在思想的碰撞中产生的。
6。不要“为工作而工作”
要给员工委派一些超过其正常工作压力限度的项目，以便让他扩充知识、开阔视野、增加经验，这些项目不应是“为工作而工作的”任务，而是会推动组织进展的重要工作。为了让员工应对这种挑战，要为他提供资源，包括专业知识和时间。
越来越多的公司开始为员工（尤其是那些被认为有发展前途的员工）进行职业规划，这种做法非常有价值。当你们确认每一名员工在职业发展方面需要能力时，可以列出清单，把员工现有的能力和组织今后所需要的能力进行对比，把你们双方都列出的能力作为重点进行培养。并确定多长时间之后需要这种能力：一个月，一年，还是三年？根据这一清单设计一个计划，让团队成员通过细致的、有条不紊的能力培养计划来增强其专业能力。在制定了实际的时间表之后，要启动能力培养计划。定期会见员工来跟踪其进展情况，对计划做出适当的调整，要在员工的个人档案中保留书面介绍材料。对其取得的成绩一定要通过提升或表扬等方式表示你的认可特殊的任务。
遵从这些策略，争取为所有人取得最佳回报。
第10名现象与70分择才
美国国际商用机器公司总裁小托马斯·沃森曾表示，他的用人原则是：“能者上，平者让，庸者下。”这是一条极普通的原则，谁都能想到，却不是每个领导者都能做到的。对用人原则的不正确理解和不恰当运用，会使企业在选择人才、使用人才上走人很多误区。企业用人的误区是盲目求高，即看重高学历，学历越高越好，而不去考虑自己企业是否真的需要这样的人才，人才放在这里会不会浪费。到现在许多企业仍然坚持“学历定终身”的做法，高学历的人才多多益善。当然，现代企业管理、技术的发展与提高使对人才的要求也日益增多，但是人的才能是否一定表现在学历上？这样做就直接产生了学历大于能力的不正常现象的出现。学历是一个人知识水平的体现，这其中包含的各种偶然性因素较多，比如记忆力、口才等等；而能力则表现在对实际业务的处理中，它是多方面因素所决定的，不像学历有一个固定的价值。如果说学历是理论集成的结果，那么能力便是理论在实践中的验证。企业管理人才的交际能力，上下协调、协作等便是在学校中无法体现的。一个管理学理论掌握得非常熟的人并不一定就是一个好的管理者。
事实上许多企业管理人员并不一定有很高的学历，有些甚至是从技术部门、业务部门一层层走上来的。这个误区还有一个负面影响是企业通常为了吸引高学历人才而搬出了种种诱人的条件，由于引进时条件定得过高，当人才得不到充分利用时又无法再降低费用，一是物质浪费，二是想要留住人才，最后造成骑虎难下。