但是，这时候战局已经不利于思科了，经过华为和媒体的积极沟通、双方举证的不断深入，越来越多的媒体重新认识了华为。他们对华为的报道渐渐趋于正面，越来越客观，再加上法院各打五十大板、各国经销商的强烈反击、3公司首席执行官的证言证词、斯坦福大学丹尼斯·阿利森教授的权威结论，如果官司继续往下打，思科一点儿把握都没有。
这时候，戏剧性的一幕出现了，思科开始私下与华为接触，说，要不咱别打了，再打下去，我们就都难堪了，还是和解吧。
10月1日，双方律师对源代码的比对工作正式完成，思科发现华为的确没有抄袭自己，这个时候，和解的基础已经有了。
在华为迎战思科的整个策略里，有一个专门的团队是负责和解的。2004年7月末，双方签订了最终的和解协议，一场火药味十足的官司，就这么以体面的方式结束了。
这个结果对华为来说是值得特别庆祝的。华为被全球顶尖的数据通信公司告上法庭，最后随着双方质证和控辩的深入，华为最终顶住了思科的进攻。
此时的华为具备世界一流大公司的气质和风范，通过迎战思科，显露出了王者之相。在很多人看来，对在世纪大战中立功的英雄们应该论功奖赏。他们第一次面对强敌，敢于亮剑，智勇双全，在美国首战告捷，有力地支援了华为全球的销售阵线。
但是出乎所有人意料的是，任正非又一次表现出了他的低调。他没有让这些人出现在媒体之前，也拒绝了采访，这种做法符合他的“英雄观”：“管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。”
这场大名鼎鼎的官司震动了海内外，华为因祸得福，名声大振，迅速在全球提高了知名度。它向全世界宣布，中国有一个华为敢跟巨人掰手腕，并且双方不分胜负。其实这变相地说，华为这时也是巨人。
同时，这场官司也给国内企业提了个醒，打价格战在国外是行不通的，海外市场拒绝机会主义，一切凭实力说话，只有独立研发自己的核心技术才是根本。
从2003年7月开始，华为生产的路由器和交换机等数据产品，通过3公司的销售渠道进入美国市场。当初对华为充满怀疑和犹豫的欧美客户下了很多订单，与华为开展了深入的合作。
即便是思科长期以来的盟友EDS（电子数据系统公司），也在2003年12月与华为签订协议，在美国销售华三生产的设备。
从表面上看，华为和思科的官司是一场关于知识产权的纠纷，实际上全方位地考验了两家公司整合资源的能力和水平。他们在媒体、客户、法律合作伙伴、政府资源等整个组合拳上开展了一场针锋相对的较量，实际上也反映了中西文化的差异。
进入国际市场做生意，就要按照国际规则来办事。任正非用了一个很通俗的说法：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”通过这场官司，华为学会了按照游戏规则参与博弈，用美国的方式来打赢美国的官司。
这场官司给中国私营企业上了重要一课：
第一，要加强知识产权的保护，不要侵权。
第二，要加强合作伙伴的建设。一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，出门打架最好打群架，多找几个小伙伴，多个朋友多条路。
第三，要舍得花钱请最好的律师。思科诉讼华为一案中，华为请的就是美国最好的律师。据相关媒体透露，美国律师开价高达每小时630美元，最终的结果证明，华为的钱没有白花，美国律师不负所望，打赢了这场官司。
第四，一定要用实力来证明自己。和解的结果主要归功于华为用理性、平和、美国人能理解和接受的方式证明了自己。说到底，还是华为有自己的核心技术，要不然一切都是扯淡。
面对美国公司和政客的无理要求，华为和任正非没有煽动民族情绪，而是采取了世界通行的规则进行应对。事实证明，法律体系完善的国家有自己一套完整的运行机制，有自己是非曲直的判断标准。
有人开玩笑说，华为其实是用美国的方式打赢了美国的公司。
一直以来，华为都是一家虚心向美国学习的公司。英国的一家电信公司曾这样评价华为：“你们不知道，华为看上去是一家中国公司，其实整个做事的风格是美国公司的风格，华为的产品研发体系是IBM帮助设计的，人力资源是HayGroup帮助设计的，组织架构是Mercer帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的……这是一家被美国忌惮无比的公司，但又是一家学习美国成长起来的公司。”
华为在向美国学习的过程中，各种建章立制耗资巨大。
2014年，任正非说，近二十年来，华为花费了数十亿美元从西方引进了管理方式和方法。西方的公司自科学管理运动以来，历经百年，锤炼出现代管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，这是人类智慧的结晶和宝贵财富，华为应该有谦虚的态度，下大气力把它系统地学过来。
任正非曾在公司内部传达过这样一段话：“我们要正视美国的强大，看到差距，坚定地向美国学习，永远不要让反美情绪主导我们的工作。在社会上不要支持民粹主义，在内部不允许出现民粹，至少不允许它有言论的机会。全体员工要有危机感，不能盲目乐观，不能有狭隘的民族主义。”
“读史早知今日事，对花还忆去年人”，任正非从历史的旋涡中一路走来，他深刻地洞察民粹力量的崛起和其带来的摧毁性效应。
有家科技公司的老板感慨道：“华为的100位工程师可以创造16亿元的产值，我们的100个工程师，一年创造不到1个亿。”两家公司技术人员的差距并不大，这些工程师中很多还是师兄弟，为什么会差那么远？答案就在管理上。
从2000年开始，华为有三大战役要打：第一场战役是击倒港湾，把港湾收回来；第二场是迎战思科，保证诉讼结果的可控性；第三场是横扫UT斯达康。李一男事件结束了，与思科的官司也和解了，接下来，华为腾出手来，就要全力横扫UT斯达康。
之前华为在“小灵通”业务上犯下了战略错误，判断PHS是过渡技术，而UT斯达康却凭借“小灵通”业务得以快速崛起，2004年营业收入高达213亿元。UT斯达康最初尝到“小灵通”业务的甜头以后，就已开始投入巨资研发3G，对华为形成了强大威胁。
2003年，华为正式进入“小灵通”领域，无线和终端部门得到领导授权以后，一群“饿狼”解开了锁链，嗷嗷叫着往前冲，仅仅六个月就攻破了“小灵通”技术的壁垒，并且借助强大的集成供应链系统，将“小灵通”的出货价拉到了令人震惊的300元（之前一度高达2000元）。
UT斯达康迅速被打垮，从2004年营收213亿元到2005年亏损5。3亿美元。万般无奈之下，UT斯达康忍痛砍掉了3G产品的研发，从此一蹶不振，斯达康战役就此收官。
商场如战场，残酷无情，的确如此。
在与思科的世纪诉讼中，华为凭借自身强大的实力和高超的策略因祸得福，不但没有受损，反而在全球范围内极大提升了知名度、美誉度，华为也顺势横扫UT斯达康。
经过这三大战役，华为再次找到了感觉，找回了自己的信仰和灵魂。接下来华为的目标是星辰大海！
接下来我要讲的是孙亚芳。孙亚芳是什么时候进入华为的？她对华为有什么贡献？为什么大家称她和任正非为“左非右芳”？这就是我在下一章要讲述的。