足力健老人鞋的经营活动图
足力健的经营活动组合，环环相扣，相得益彰，可以说是迈克尔·波特战略定位理论的最佳实践。但是，目前在中国传播的迈克尔·波特的竞争战略理论，却有一个关键的翻译问题，造成了很多误解。
这个关键词，就是“配称”。
在《哈佛商业评论》的翻译中，迈克尔·波特讲述经营活动组合的关键词被翻译成“战略配称”。英文是什么呢？是“strategicfit”，fit是什么意思呢？最直接的翻译是“合适”，或者“配合”“适合”“合身”，咱们平时经常说的keepfit，就是健身，保持体形。fit的意思，就是战略定位，是设计一套独特的经营活动，这些经营活动是fit的，是最佳组合，是最优组合，是创造价值最大、运营成本最低的组合，是环环相扣、相得益彰的组合，是相互支持、相互促进的组合，就像足力健的研发设计、自主生产、大规模广告、自营门店网络四个经营活动的协同一样。
而翻译成“配称”之后呢，因为“配合”本身有歧义，好像居于从属地位，就造成“制定一个定位，然后用一套经营活动配称，去实现这个定位”的印象。
这就把两个思想搅在一起了。迈克尔·波特本身是反对简单化的定位思想，它不是消费者心智定位，而是企业战略定位，“配称”不是为了去实现定位，因为“配称”本身就是定位。
足力健的四个主要经营活动，不是为了实现“老人鞋”这个定位，而本身就是定位。此定位非彼定位，战略定位不是心智定位。心智定位是一个过分简单化，甚至傻瓜化的思想，它的流行，只是因为迎合了人性将一个事情简单化的冲动和妄想。而经营活动组合的战略定位，才是事物的真相，战略定位是复杂的，你知道了也没什么用，还得靠具体实践。
那么，strategicfit如果不译成“战略配称”，应该译成什么呢？还没法译成一个简单的词，我看到台湾将strategicfit翻译成“策略契合”，大陆也有经济学文献将strategicfit翻译成“战略拟合”，其他还有战略吻合、战略适应、战略匹配、战略适配等，对照这些翻译，读者可以体会到，strategicfit是一套独特的经营活动，环环相扣，相得益彰，就是“刚好合适”，是最优组合，是成本和效益的最佳状态。从这个角度来看，它可以说是一种战略上的精益，“战略精益”。
为什么想到“精益”这个词？因为fit这个单词，和丰田生产方式的JIT刚好配对。JIT是日本人发明的英文，justintime，美国人不懂这英语是什么意思，因为英语里没这个说法，日本人解释说就是各部门和各工序时间上衔接刚刚好，严丝合缝，不用窝工等待，没有闲余浪费。所以说，JIT，就是时间上的fit。
fit和JIT配对，正是迈克尔·波特所说的企业竞争力的两个来源：一个是战略上的差异化，一个是经营效率。战略上的精益就是fit，经营效率上的精益就是JIT。
迈克尔·波特说，经营效率最终都会趋同，造成“超级竞争”——就是恶性竞争的极致，只有战略上的fit，才能创造竞争优势。这一点，我的体会倒是不一样。丰田的经营效率，其他公司远远赶不上，2017年，丰田和大众汽车集团的销售收入都是2500亿美元左右，但是丰田的净利有169亿美元，大众则只有59亿美元，差不多是丰田的三分之一。二者战略上并无大的差异，技术也在同一时代，而经营效率的差距，几乎达到了三倍。为什么呢？华与华的日本管理顾问桥本正喜先生对我说：“因为美国人不理解东方人知行合一的哲学和凡事彻底的精神，也不理解持续改善。”
我说华与华方法集中、西、日经营之正道，我们吸取的日本企业管理文化，就是持续改善，这是我另一本书的内容了。本书主要讲西学。
◇企业三大定位和华与华方法企业战略菱形模型
在中国，我们需要把“定位”这个词做认真的区辨，因为这是中国企业界，特别是营销界最大的精神迷雾和思想烟幕弹。
这首先是一个语言学问题。语言是人的第一技术，但是这个技术始终不能成熟，我们使用一样的词语，但讨论的却不是一样的意思。维特根斯坦说：“词语的游戏规则在语言游戏中建立，也在语言游戏中修改。当我们交谈的时候，我时常感到需要把词语从我们的交谈中抽离出去，送去清洗，清洗干净后，再送回我们的交谈中。”我们的交流，往往是语言相通，词语不通，同一个词，大家定义都不一样。对词语的定义不同，不仅体现在一些政治性的词语上，比如民主、自由、公平、正义，每个国家都认同，而定义的意思和实现的路径却大相径庭。在社会科学的所有领域，都普遍存在这样的情况，比如我们开会讨论品牌、营销、定位、战略，每个人词都说得挺溜，但那词怎么定义可是从来没有一个共同的清晰界定。
具体就“定位”而言，目前在中国企业界影响最大的有两个“定位”，一是特劳特的“心智定位”，属于传播的范畴，相当于“独特的销售主张”，并不在战略领域。迈克尔·波特是战略家，他的“战略定位”则是定义为一组独特的经营活动，而不是品类上的定位。
战略本身是实践，是一个过程，有一些基本原则和观念，但是并没有一个公式。企业可以在战略咨询公司的“战略商店”里去采购一个“战略”。但是，战略本身是动态的，十年战略并不是能管十年，它也只是管到你下一次制定新战略的时候。死守一个战略，“坚决执行”，本身就是一种盲目，是一种战略上的鸵鸟政策，有巨大的风险。相反，一些基业长青的公司，如GE，甚至会每20年就将业务来一次大换血。
战略也没有公式，比如一组经营活动的最佳组合，选择做哪些活动，不做哪些活动，是战略选择问题，是价值创造问题，也是管理会计问题——总成本领先本身是管理会计的作业成本法，作业决定成本。同时，也是企业基因问题，那个活动你可能“该”做，但是没有那个基因，你就是做不了。
还有最根本的，是经营使命问题，企业价值观问题，不符合你的使命，不符合价值观，也可能不做。这是永恒的哲学问题和人生选择，只能一企一策，一事一议。
至于华与华方法的定位，我们讲三个层次的定位：
第一定位，是经营使命定位。这是定位我为社会解决什么问题，也是社会分工定位，定位自己一生的使命。
第二定位，是业务战略定位。我的业务是什么？我提供哪些产品和服务？就是在华与华“三位一体”战略模型里的企业战略，用一套产品和服务，去解决社会问题。
词语太多太乱太模糊，边界不清，难以选择。很多时候，同一个词，表达的意思却完全不同，再经过翻译，那译者也是到处找词。结果呢，就不是“差之毫厘，失之千里”，而是“毫厘不差，失之千里”，比如特劳特的“定位”和迈克尔·波特的“定位”，特劳特的“竞争”和迈克尔·波特的“竞争”。所以我把迈克尔·波特的“战略定位”，改为“经营活动定位”。你也可以不去管他们的理论，都当成华与华方法就好了。我讲解他们的理论，只是记录自己学习研究的过程，也帮助读者厘清目前流行的一些战略观念。
最终我选择经营使命、业务战略、经营活动这三个词，作为华与华方法的企业三大定位。
第三定位支持第二定位，第二定位实现第一定位，第一定位是最终目的，始终服务于社会的目的，这是本质。
将之前的华与华方法企业战略“三位一体”图和经营活动组合对战略“三位一体”的支撑联系起来，就得到华与华企业战略菱形模型。可以说，这是我们学习科斯+德鲁克+熊彼特+迈克尔·波特的成果了。所有的理都是一个理，就是儒家说的“理一分殊，一理万殊”，为往圣继绝学，融会贯通的结果，就是这样：
企业战略菱形模型
企业三大定位，是相互影响的。我们以足力健为例。足力健创办的契机是创始人张京康回到家乡村子里，发现很多老人不愿意穿鞋，不愿意出门，发现老人足部变形，穿鞋很痛苦。一个社会问题，就是一个商业机会。他就定下让天下老人穿上专业的老人鞋的经营使命，发掘了老人鞋的商机。这是他的经营使命定位。
为了实现这个使命，解决老人穿鞋的问题，他的业务战略定位，就是老人鞋研发、设计、生产制造和销售。
围绕如何支持实现这一产品和服务，就形成了经营活动组合的战略定位。
经过五年的创业，足力健获得了巨大的成功，不仅是消费市场的成功，而且在政策市场、资本市场、人才市场、公民社会都获得广泛的关注，也就是华与华方法所说“五个市场”的全面成功。足力健也成为老年消费者的流量平台，更大的经营疆域就在企业家面前展开了。
2019年，张京康将经营使命从“让每一位老人都穿上专业老人鞋”，改为“让每一位老人都过上健康快乐的老年生活”。业务战略改为“老年制造业”，进军足疗机和养老机器人。
是否进军新的业务领域，选择标准并不是心智定位，也不是简单的多元化还是专业化，而是第三定位，经营活动组合问题，就是你的经营活动的增减，有没有创造价值，有没有降低总成本，有没有提高竞争对手模仿难度。
迈克尔·波特的一组独特的商业活动，就是熊彼特的创新商业组合，你也可以用其他的理论，比如商业模式的理论去解释。
所有的道理都是一个道理，但是，不同的理论从不同的角度去讲述，学多了，学乱了，反而越来越糊涂。如何才能让自己头脑清楚，就是知行合一、致良知的功夫，这样才能拆除各种思想烟幕弹，吹散精神迷雾，给自己的脑海一片蓝蓝的天空。
德鲁克+熊彼特+迈克尔·波特，一个社会问题，五个创新，一组活动，三个效果，是华与华制定企业战略的方法论。对华与华自己的战略思考和规划，也是按这个思维路径进行的。言行一致，知行合一。下面，我分享一下华与华自己的实践。