造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。
在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。
基于去年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动**的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分强调过去的行为习惯。
此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，他们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。
那么，如何解决绩效目标和战略目标的脱钩问题呢？我们可以从平衡计分卡中寻找解决思路。
如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来。
平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落实。
平衡计分卡中的因果链有两层含义。一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链，即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效。另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链，是通过从员工学习与成长到财务四个角度之间的层层递进关系来实现这个价值定位的。
平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就会制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。
当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。
同时，要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。
战略最主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设定也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是保证战略性绩效目标得以实现的举措。
总之，无论是关键绩效指标，还是平衡计分卡，都倡导战略性绩效管理体系的设计。作为“战略性”的体现，最为重要的就是绩效目标和战略目标的紧密结合。这就要求我们务必做到两点：
其一，我们要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩；其二，有必要让员工看到自己的劳动成果，及时与员工分享成功。这种成功不只是给员工带来经济上的利益，也会激发员工的潜力，鼓励员工持续追求进步的动力。
目标能否实现要看你能否做出积极的引导
一个团队在制定目标时，首先一定要有最终目标，例如成为世界一流团队，但同时也要有阶段目标，例如在某一时间内完成怎样的成绩。当目标被清晰、合理地分解以后，其激励作用也就显现了，每每员工实现一个小目标，他们都会得到一个正面的激励，这对于培养员工工作信心的作用是非常巨大的。
曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10千米外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三千米时就有人叫苦了，越往后人们的情绪越低落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时。这个组走到路程的一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到34的路程时，大家的情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子、它有多远，而且路边每公里有一块里程碑，人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不但没有叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三千米，他们越走情绪越高涨，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明，当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
关于这一点，管理大师彼得·德鲁克早就有所强调，他说：“企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。确立目标时，切记以少而精为上策。”
管理者要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可以执行的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，指出行动的方向，这是在具体执行的过程中，管理者的首要职责。
管理者作为一个部门的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供执行的方向。
为此，你必须明确重点，帮助员工把握方向。如果偏离方向，应及时予以纠正。
你必须集中精力主攻与公司的使命有密切联系的目标。也许你想去攻克那些富有挑战性的、有意思的但与公司的神圣使命相差甚远的目标，记住可千万别干这种傻事。
你必须分清主次。由于时间有限，所以最好选几个与公司宏伟规划相关的目标去攻克，而不是抓一大堆无关紧要的目标。定期审视确立的目标并及时更新。
你必须定期审视、评估已确立的目标，这有助于证实这些目标是否仍和公司的远大规划保持一致。
为此，你必须做到以下几点：
第一，须随时记住总目标，以及自己的目标和工作进度表，并有效地运用自己的权限，自我控制而努力达到目标。
第二，凡未列入目标中的工作，也应用心去做，不应只限于自己的目标工作。如此，才能有效地完成所管辖的全部工作。
第三，除日常管理工作外，管理者须定期与下属接触，调整目标的状况，使业务能平衡发展。对于在达到目标的过程中所发生的特殊情况，在非报告上级不可的情况下，应尽量以最快的方式提出报告，使上级能掌握目标执行过程中的特殊变化。
在目标管理的原则上，除非下属要求管理者指导或协调，否则工作上的细节，应由下属亲自处理，管理者避免做不必要的干涉。