相信很多管理者都曾遇到过这样的情况——一些不被制度认同的行为已经具有了普遍性，逼得我们不得不从宽处理。这样一来，原本那些老老实实的员工也开始有样学样，原本的积极配合也就变成了消极应付——反正大家都是这样，反正即使这样也不会受到处罚；但如果我乖乖听话，岂不是成了“软柿子”，而且还要受到其他同事的嘲笑。于是久而久之，我们也没了办法，甚至只能听之任之，甚至我们还要宽慰自己——“自古以来法不责众，集体犯错不叫犯错！”
的确，法不责众这种思想在中国社会已经流传了很久，而且也确实被当权者使用过，而且现代社会也讲究民主，因此，少数服从多数倒也说得过去。但是，如果这个多数存在问题，甚至是很严重的问题，那么作为管理者，我们对于错误的放任自流叫什么？那叫渎职！叫懦弱！叫愚昧！在今天，随着社会的进步，法治逐步深入人心，执法理念已经发生了根本的改变，如果我们抱守着“法不责众”的老观念不放，岂不是让人笑话？更何况，我们用尽心思制定那些制度是为什么？不就是为了合理地约束下属？如果它们都成了摆设，那会产生怎样的后果？相信大家都心知肚明。
所以，我们治下的依据必须是对真理的准确判断，哪边有真理，哪边就是对的，对的就赏，错的就罚，不管这个阵营的人是多是少。当然，有些心怀叵测的人可能很会蒙骗群众，以“多数”作后盾而提出无理要求，在这种情况下，我们可能会显得很孤立，但这并不可怕，我们根本无需对这样的“多数”妥协，因为这种孤立必定是暂时的。
某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都为他求情，只有厂长坚持要依厂规处理。
有人就说：“少数服从多数吗。”厂长理直气壮地说：“厂规是厂里最大多数的人通过的，要服从，就服从这个多数。”
一时间，厂长似乎有点孤立，但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况也从此大为减少了。
如果故事中的那位管理者选择了听从大多数人意见，不加处理、不做整改，结果会怎样？毫无疑问，企业的不良风气定然会愈演愈烈，偷盗者会越来越多，懒散面会越来越大，规范和纪律势必成为一纸空文。到那个时候，做领导的难辞其咎，威信扫地，那才是真正的孤立呢！所以在这里给大家提个醒：
一、法可以且应当责众
显然，规章制度的执行在某种程度上会与员工的利益发生冲突。如果说我们坚持法不责众，则意味着将冲突交由自己全权处理，较之规章制度，更倾向于个人判断。这极有可能会令下属对团队的规章制度产生怀疑，已建立起的秩序也有可能会因此发生动摇。反之，只有“依法办事”，才能保证规章制度的威严性。
二、法应善于责众
古希腊伟大的哲学家、科学家、教育家亚里士多德曾经说过：“法治应包含两重意义——已成立的法律获得普遍的服从，而大家所服从的法律又应该本身是制订得良好的法律。”也就是说，我们要懂得“良法善治”，我们不但要保证制定出来规章制度得到严格的遵守与执行，同时也要注意责众的方式与方法，将可能造成的伤害及导致团队不稳定的因素降到最低，毕竟一切制度的制定还是要本着“以人为本”的原则。
大家应该很清楚，其实每一个管理者所制定的策略，必然会有反对者。其中有对新策略不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，我们犹如鹤立鸡群，这种时候，你不能妥协、不能犹疑，要耐得住寂寞，扛得了孤立。
对于那些不了解的人，我们完全可以怀着热忱、抱着耐心，对他们晓之以理、动之以情，如果说这些人还明事理，那么要不了多久，他们就会从反对者变成拥护者。而对于为反对而反对的人，任凭我们怎样说，恐怕他们也是不为所动，那么就干脆将他们当成空气好了，你只要做正确的事情就可以了。
总而言之，如果说，我们希望自己的团队能够保持真正的和谐，希望团队的风气能够持续地积极向上，希望团队制度的尊严能够得到保护，那么首先就要从自己的思想里剔除“法不责众”的陈旧观念，切实加大依法治下的力度，严惩“违法分子”。即，只要有人违反了团队制度，别管他是谁，也别管涉及多少人，都要做出惩罚，绝不姑息养奸，不应因牵涉人数较多就心软、就手下留情，甚至是撒手不管，纵容心怀叵测之人打着“集体”的旗号，谋一己之私利。
没有健全的组织形式就不能有效管理
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
这样的故事每天都在不同的企业上演，那个老住持就是我们这些企业管理者，小和尚则是我们的下属、我们的员工。我们常常指责下属办事不力，而他们却认为是我们的指示不明确，因为他们觉得自己已经做好了本职工作。
那么，细究起来，责任到底在谁呢？应该在我们这些管理者身上。
因为，小和尚的行为直接受老住持影响，换而言之，老住持并没有清晰地划定小和尚的岗位职责，如果他能够在小和尚进入岗位的第一天，就让他认识到撞钟的标准和重要性，包括相应的处罚等，让小和尚深刻认识到“钟声是要唤醒沉迷众生”的，那么小和尚就不会漫无目地消极怠工。
其实许多公司都是这样，很多时候我们只看重效益，只顾着抓工作、忙业务，却忽视了企业的组织形式、岗位职责以及流程制度的建设，从而导致部门职责进一步混乱。但实际上，组织形式才是企业赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，我们就会像那个老住持一样，无法使指挥发生功效。
要知道，一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，直接管理4至6人为宜。日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：人为；目标的贯彻；各自的自发行动。
所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志”。
管理者必须明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。
因此，管理者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分也能均衡地运作，以使部下不至于产生自由受到限制的不愉快的感觉。
这一点，可以说是管理者领导成功与否的关键所在。
以平常人而论，如果桌上摆三四部电话，尚可以应付得来，如果超过了六部电话，连哪一部在响大概都分不清楚。
同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥两千人，就如同指挥4至5个人一般轻松。
军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍为放松些。
比如说，一个工长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。
指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。
如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让管理者手忙脚乱了。
而训令的方式只在于表明意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多人数的方式。
至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。
因此当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不应允许下级随意越权上报。
举例来说，厂长最好不要越过各车间主任而直接命令工长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么所组织的工作就会发生混乱。
总而言之，组织形式说到底就是实现企业目标的一种手段，必须服从和服务于企业目标的实现；健全组织形式的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与相互联系，从而形成一定的结构体系。这一点很重要，我们一定要做好。
用人机制决定着“人”的效力值
一个组织能够呈持续健康的发展状态，那么，其用人政策、用人导向一定起了很大作用。归根结底，只有人才能对环境变化做出积极的反应，并采取相应对策赢得博弈的胜利。所以说，一个团队若想在竞争中立于不败之地，最根本的做法就是吸纳真正的人才，并给予人才发挥才能的最佳环境。