所谓人无完人，那么，对人就不可以苛求，否则将“世无可用之人”。正如古人所说的那样：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”
求全责备是用人的大忌。求全责备，是指对人要求过严，希图“完美”，容不得别人半点缺陷，见人一“短”，就不及其余，横加指责，不予任用。
求全责备的用人态度，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智慧的充分发挥；它使人谨小慎微，不思进取，阻碍人的创造性思维与创造性想象力的发挥；它使工作人员缺乏活力，“死水一潭”，缺乏竞争能力和应变能力；它造成对人才，尤其是对优秀人才的极大浪费，因为，任何人总是有短处，甚至是有错误的，这些问题必然会受到求全者的种种非难，因而使许多人难以得到起用。
综观历史，凡用人求全责备的皆不得成事，而用人“贵适用，勿苛求”的皆有奇勋。三国时，诸葛亮足智多谋，但唯独在用人方面存在有“端严精密”的偏见，他用人“至察”、求全责备。正如后人评价他时所说：“明察则有短而必见，端方则有瑕而不容。”
唐代柳宗元曾讲过这样一个故事：一个木匠出身的人，连自己的床坏了都不会修而求助于他人，足见他锛凿锯刨的技能是何等之差。可他却自称能够造房，柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然，柳宗元大为惊叹。对这位木匠应当怎么看？如果看之前就说他不是一位好的木匠，而把他贬得一文不值，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。从这个故事中也可以悟出这样一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。
南宋戴复古在《寄兴》诗中写道：“黄金无足色，白璧有微瑕，求人不求备。”金无足赤，人无完人，任何人才都不可能十全十美。这种观点，中国古代不少文人学士曾用多种比喻加以表达。如《吕氏春秋·举难》中指出：“尺之木必有节目；寸之玉必有瑕疵。”屈原在《卜居》中写道：“尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明。”明代宋濂在《潜溪邃言》中也认为：“功有所不全，力有所不任，才有所不足。”
一个人的功绩必有不全面的地方，能力必有不能胜任的地方，才能必有不足够的地方。既然人无完人，那么顺理成章的结论就是对人才不要求全责备。
不管任何人，如果他所使用的都是没有弱点的人，那么他所领导的机构，最多也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，实际上只不过是二等角色。才干越高的人，其缺点也越显著。在这个世界上没有人会在各方面都是突出的。用整个人类的知识、经验和才能来衡量，即使是最伟大的天才也是完全不合格的。世界上没有“完人”这回事，只是有些人在某一方面显得比别人“能干”一些罢了。
管理者对人才的求全责备，不仅不能知人，而且会陷害人才。历史上不少贤才之所以蒙冤，都是由于领导者喜欢追究小过，如司马迁只不过为李陵说几句公道话，却被汉武帝处以腐刑，使他遗恨终生。苏轼因对朝政有意见而写几首讽喻诗，却蒙“乌台诗案”之冤，下半生都被贬逐，过着颠沛流离的生活。而在历史上，因皇上苛求人之小过，别有用心的和溜须拍马之徒就趁机落井下石，极尽其吹毛求疵之能事加以诬陷，导致许多贤才蒙受不白之冤的事就更多了。
有成效的管理者从来都不问这样的问题：“他和我相处得怎样？”而时常会这样考虑：“他做出了什么贡献？”他们也从来不这样问：“他不能做些什么？”而又常会这样考虑：“他在哪方面做得出奇的好？”他们用人的原则只是寻求有某一方面特长的人，而不是在各方面都很在行或大致上过得去的人。
知人用人，使他能在工作中发挥才能，这是理所当然的。因为所谓“完人”或者“成熟的个性”，其含义实际上，都只不过是忽视了人的最特殊的天赋——尽其所能于某一项活动、某一个领域、某一种工作中的能力。我们不能要求一位物理学家（即使他有爱因斯坦那样的天才）在遗传学、心理学或医学等方面，有同样杰出的成就。人的长处只能在某一个方面有所成就，顶多是在极少的几个方面达到“卓越”的境地。
如果你总是想方设法去对付手下人的弱点，结果必然使工作的目的成为泡影。公司、组织、部门是一种特殊的工具，可以用以发挥人的长处，并消除和减弱因人的弱点所造成的不利影响。能力特别强的人，是不需要也不想受一系列规章制度约束的，因为他们认为靠自我管理会工作得更好。
至于我们中的大多数人，光靠自己是搭不成一个让自己才能充分发挥的平台的，单打独斗也不可能获得多大的成就。“你想雇佣一个人的‘手’，而他总是‘整个人’一起来的。”一个人不可能只有长处而没有弱点，弱点总是会随着人的长处一起来到领导者的身边。
官威要有，但不能摆臭架子
虽说为“官”者，应当适当有点官威，但若是架子太大，就不可取了。工作中常见一些领导十分爱摆官架子，他们在工作中甚至在日常生活中表现出一种高高在上，令人难以接受的态度，与周围的人和下级之间保持着情感上相当的距离。
肖某是一个白手起家的大老板，他的事业做得很大，但与员工的关系却并不好，原因是他的脾气太暴躁，责骂起员工来一点也不给人留面子。员工私下里说，一定是老板当打工仔时受了太多气，现在把气都发到他们头上来了。肖某的一个老朋友看到他怎样对待员工后，叹息着说：“你的脾气太大了，太能摆架子了，你想做垃圾堆里的老板吗？”后来肖某果然尝到了坏脾气的恶果：他的得力助手一个个离开他，他发现自己再也没有什么可指挥的了，事业也急转直下……痛定思痛，他决定改正自己的缺点，他向全体员工道歉，并表示以后绝不会再乱发脾气，他做到了这一点，以往走掉的员工又慢慢回来了，公司也更加团结，事业也成功地走出了低谷。
一个调查表明，不愿接近领导的人中，有三分之一的人是因为领导架子大；百分之七十的人认为，双方关系不融洽的主要责任在领导，这很能说明一些问题。新步入领导岗位的人，较为容易引人注目，大家在观察、分析他是否称职，他的能力如何，他的思想修养怎样，他的言谈举止是否恰当，他怎样处理与下级的关系等。对自己的经验、能力缺乏足够自信的人，会因此而形成一种心理上的压力，认为别人会不尊重自己、轻视自己。于是，新上任者反而不知如何调整自己的心理距离了。他们往往在行为进行反抗——表面化的威严，这在别人眼里可能就是架子。另一方面对自己的能力、经验有足够估计的新领导，有了发挥自己才干的条件和机会，更多考虑的是如何工作，如何使自己的计划、设想付诸实施。往往会忽略了与大家感情上的交流。这会使人产生消极的心理反应，认为你“摆架子”。
长期居于领导岗位的人，由于工作的头绪多、繁忙，很可能在一些自己不注意的地方造成下级的难堪和反感。有的领导在下属来谈工作时，坐在那儿像尊佛爷，既不请坐，也不停下手头的工作，或者是敷衍地哼哼哈哈，在他人情绪上造成的影响是很不好的，有自尊心的人会尽量避免与你的接触。所以，千万不能忽视这些看来是无足轻重的细小行为，礼貌与关系虽然有时只是一两句话，但赢得的不仅仅是工作上的相互理解，更重要的是思想感情上的相通和互相信任与尊重。
另外，做领导者应注意，不要乱发脾气，这样很容易破坏与下属间的关系，拉大同下属间的距离。
有的领导控制不住自己的脾气，下属做错了事，或在批评下属时对方态度恶劣，便立刻破口大骂。结果在极为生气的情况下，对下属说了许多有伤其自尊心的话，事后却又后悔不已。此时再请求对方原谅，就不是那么容易的事了。下属总是希望领导能以宽容的美德对待自己，但其又常常不真正原谅别人的过错。即使嘴上说了原谅的话，心里仍在想：“这家伙，骂我骂得这么难听，你气出完了就叫我原谅，有这么容易吗？”甚至嘴里心里都想原谅对方，潜意识中却仍然耿耿于怀。一遇到合适的时机，对方的反感就会反映出来，所以领导者同下属交往时，千万要注意自己的情绪，不可任意对下属发脾气，以免破坏同下属之间的关系。官架子这种东西，领导最好不要摆，因为它最容易使下属产生反感情绪，阻碍领导与下属的成功交往。
让下属把不满情绪表达出来
任何企业，在它生存、发展、壮大的过程中，不可避免地会出现某些员工对管理者心生不满或有所抱怨的现象。作为一名管理者，在这种情况发生之时，若未能有效地加以解决，往往会使问题扩大化，最后演变为不可收拾的局面。
所以作为管理者，必须充分重视员工的抱怨，绝对不可对员工的不满和抱怨掉以轻心、漠然视之。实际上，正是抱怨和不满，才能使我们意识到公司里可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。在这种情况下，生产效率就会受到严重影响。面对员工的抱怨，我们必须谨慎地处理，不可置之不理，轻率应付。
“让员工把不满说出来。”这句话是有着“世界第一CEO”之称的前美国CE集团首席执行官杰克·韦尔奇说过的一句话。“让员工把不满说出来”，实际强调的是沟通的重要性。通过这种沟通，可以实现企业内部管理信息的“对流”。一方面，倾听员工发自内心的呼声、意见和建议，便于企业决策层、管理层撤销不合理的管理办法，制定出更加科学合理的制度，提高管理水平；另一方面，听到来自企业决策层、管理层的准确声音之后，员工的顾虑、猜疑和不解就会烟消云散，工作起来心情舒畅，把更多的精力投入到创新生产技术、提高工作效率上，增强企业竞争实力。
退一步说，其实任何管理者，都不可能把所有的工作都做得非常完美、滴水不漏，总有一些事情处理得不公平、不恰当，一些重大决策制订得不合理，一些管理工作做得不到位，使员工产生了不解或不满情绪。这时，如果我们不能和员工进行有效的沟通，让员工把不满说出来并及时处理，就会使员工的不满和怨气越聚越多、越积越重，最终导致企业发生严重的管理危机。因此，“让员工把不满说出来”不失为一种很明智、很可取的化解员工矛盾的好方法。
当然，“让员工把不满说出来”说起来容易，做起来很难。这需要我们态度诚恳，能够听进员工的意见，甚至是批评的意见，而不是走走形式，或做做样子。一般来讲，如果我们这些管理者具有较敏锐的直觉，在听取员工的牢骚或辩白时，往往就会对问题所在一目了然。但即使如此，我们也不能在员工刚开口时就泼冷水，也切不可在他尚未提出意见时就加以反驳。因为如此一来，只能使他们原本低落的情绪更加低落。对员工的抱怨，我们必须认真对待，要把它当成一件大事来抓。
作为管理者，我们不能让员工的抱怨越积越多，一旦发现员工有不满情绪要及时了解情况，及时解决处理；否则不满情绪越积越多，就像充气的气球，到了一定程度就会爆炸。
对员工冲突迅速做出反应
有人群的地方就会有区别，有区别就会产生冲突。当企业中不可避免的员工冲突摆在眼前时就需要管理者巧妙地解决它。
当管理者走过本部门时，员工小罗走了过来，要求私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着小罗。回到办公室刚坐下，小罗就滔滔不绝地谈起他与同事小宋之间的冲突。
照小罗的说法，小宋欺人太甚，不惜踩着别人的肩膀向上爬。特别是小宋为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。小宋甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉等等。小罗坚持认为，必须对小宋采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，整个部门将会有好戏看。
这样，管理者就不得不处理必然要遇到的微妙局面：两位员工之间的冲突。解决员工之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，该做些什么才能使之消失于无形呢？