三、对员工和团队对组织的贡献进行评估。
四、为员工的薪酬决策提供依据。
五、对招聘选择和工作分配的决策进行评估。
六、了解员工和团队的培训和教育的需要。
七、对培训和员工职业生涯规划效果的评估。
八、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
显而易见，绩效考评能为我们解决的、最令人头疼的问题，就是为工资的调整、职务的变更提供有力依据。但事实上，它的用途不仅于此，另一方面它还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作是有很大好处的。此外，绩效考评还可以在我们与员工之间搭建起一个正式的沟通桥梁，加强我们和员工的相互理解和协作。
绩效考评的重点归纳及原则问题
对于管理者而言，绩效考评绝对是一个难点。首先，它是对员工工作的一个客观评价，请注意！是客观评价，所以前提是你必须保证自己能真正做到公正、客观，单单这一点，想必就已经难倒不知多少“英雄汉”了吧？此外，这项工作是非常复杂的，它囊括薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多直接关系员工切身利益的项目，倘若我们做得不好，那么员工们还不闹翻了天？
基于此，我们对于考评的制定、步骤、尺度及原则为大家做出了一个系统的归纳：
一、考评内容
这是编制考评的第一步，朋友们在制定内容时，要注意体现以下两个方面的东西：
1。公司的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么。
2。该岗位的工作要项。考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难于考评的项目也要谨慎处理。
另外提醒大家，绩效考评是考评员工的工作水平，所以员工个人的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
考评项目是客观考评还是主观考评，要根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等。
二、考评的尺度
考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。我们在拿捏这个尺度时，鉴于不同的项目重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。
三、考评的程序
在对上述内容有了一个良好的拟定以后，我们就要制定相应的考评实施程序了。一般来说，考评实施程序可分为自评、互评、上级考评、考评沟通四个步骤。
1。自评。顾名思义，自评即被考评人的自我评价，结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。我们通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，我们可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观地进行考评。
2。互评。互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。
我们在组织员工进行互评时需要注意两个问题：首先，互评的项目只应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由直接上级考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。
3。上级考评。很显然，这是我们的工作，至于如何考评，应根据具体团队的具体情况进行拟定，在这里我们就不多做赘述。但还是要提醒大家，在这一过程中，我们最重要的是要做到客观、公正。
4。考评沟通。在考评成绩统计结束后，我们很有必要与员工做一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评员工的优缺点和努力方向，指导员工改善自己的工作。
不过在考评沟通中，往往可能发生员工不认可自己某些缺点的争执，就是说你指出他的不足之处，他不服，非要你给出个具体说法。这要求我们在事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的广泛的调查，这样一来，在问题出现时，我们说出的话才能有理有据，最终要使员工接受考评结果。
四、考评的原则
作为管理人，做任何事我们都应有个尺度，把握好一个原则，考评也是一样；作为员工，他们希望自己的工作被上级承认并得到应有的待遇和事业上的进步，同时也希望被指导，从这种意义上说，他们是希望被考评的。为了使以上两点都得到满足，我们在对员工进行考评时，应该确立以下的原则：
1。明确化、公开化的原则：即考评标准、考评程序和考评责任必须有明确的规定，而且我们在考评中一定要严格遵守、执行，同时，这些规定应在企业内对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。
2。客观考评的原则：考评应该在遵守上述规定的同时，以客观事实为考评的准则，避免加入我们的主观意识和感情倾向。
3。单头考评原则：对员工的考评，如果我们是其直接上级，那么，由我们来做；倘若我们是更高层领导，那么交给他们的直接上级，因为只有直接上级最了解被考评人的实际工作表现。
4。反馈的原则：考评的结果一定要反馈给员工，否则就不能达到考评的主要目的，而且，我们需要向他们进行解释并做出指导。
5。差别的原则：针对不同考评结果的员工，我们应在工资、使用、晋升等方面给予差别对待，体现出考评的激励性，使员工受到刺激，并力争上游。这才是我们做考评的根本目的所在。
最后要对大家说的是，绩效考核只是一种管理的手段，本身并非是管理的目的，它的初衷是希望团队与成员取得共同的进步，所以我们不能单纯为了薪酬体系的规划设计才进行绩效考核。绩效考核的建立，应体现团队管理的公正性、民主性，并通过其结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激发团队成员的斗志与潜力，使其全身心地投入到工作当中。这就需要我们这些管理者加把劲儿，设法使团队中的每个人都能理解绩效考核的真正意义，使绩效考核成为团队文化的一部分，这样才能最终实现团队和个人的共同目标。
利用鲶鱼效应，让团队更具活力
优秀的员工通常能够在某种压力下工作得很好。如果公司尚不存在这种压力，不妨从外界把这种压力引进来，制造一种积极的紧张气氛，使其更具活力。
日本的本田公司在一个时期曾陷入发展困境，公司的总裁本田宗一郎认为，如果将一个公司的员工进行分类，大致可以分为三种：不可缺少的干才；以公司为家的勤劳人才；终日东游西**、拖企业后腿的蠢材。显然本田公司最缺乏前两种人才。
但本田也知道，若将终日东游西**的人员完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，企业也将蒙受损失。这些人其实也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，显然是行不通的。经过再三考虑，本田找来了自己的得力助手副总裁宫泽，并谈了谈自己的想法，请宫泽帮助出些主意。
宫泽告诉他，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。本田询问有何良策，宫泽给本田讲了一个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。
挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们都想方设法地让鱼活着返港，但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，船老板收入丰厚，但原因一直未明。直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条鲇鱼。放鲇鱼有什么作用呢？原来鲇鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速了游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。