§第一篇沟通——让员工知道，你能听见他们的声音
一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。一如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言：“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通。”
现代管理是意见沟通的世界
对于管理者来说，有效地与员工进行沟通是非常关键的工作，任用、激励、授权等多项重要工作的顺利开展，无不有赖于与员工的沟通顺畅。
良好的沟通是管理者与员工之间感情联络的有效途径，沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。
在现代的企业管理中，十分重视意见的沟通。有人认为：“现代管理是意见沟通的世界。意见沟通一旦中止，这个组织也就无形中宣告寿终。”
如果你能掌握更多与人沟通的技巧，并严格要求自己照此去做的话，也一定能够和当今许多杰出的成功管理者一样获得以下好处：
第一，可以充分利用“集体智慧”，并从中得到最佳的决策；
第二，成功地以新的角度来检讨、改善自己的管理风格；
第三，替摇摇欲坠、面临困境的组织找到一条可以重振生机的光明道路；
第四，对员工的想法、感受有了更充分的了解，能快速地和员工们建立更亲密、更和谐的关系；
第五，团队成员都会视团队为生命共同体，大家以团队的成就为喜，以团队的失败为悲；
第六，每位团队成员都很清楚地看到自己和别人的目标、位置，能够更好地互相合作，贡献自己的力量；
第七，更有利于组织间工作的协调，提高团队的工作效率；
第八，创造出一个员工可以激励自己的工作环境。
美国人迪特尼·包威斯管理一家拥有12万余名员工的大企业，他很早就认识到与员工沟通意见的重要性，并不断加以实践。
在迪特尼·包威斯的“员工意见沟通”系统之下：凡是个人或机构一旦购买了迪特尼企业的股票，他就有权知道企业的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告；凡是本企业的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼企业的员工意见沟通系统主要分为三个部分：员工大会、每年举办的主要汇报及每月举行的员工协调会议。
同时，迪特尼企业也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。企业在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里；为了配合这一计划实行，企业还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，企业将给予优厚的奖励。令人鼓舞的是，企业从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果，员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
那么，迪特尼企业员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？事实可以作答。在20世纪80年代经济衰退中，迪特尼企业的生产率每年以10%以上的速度递增。企业员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，均是同行业中最低的。
现代的企业一般规模庞大，要素众多，结构复杂。管理者必须做好沟通、协调工作，使各部门、各要素充分发挥作用，才能顺利地实现既定目标。
绩效的高低与管理者花在沟通上面的时间多寡往往成正比，许多成功的企业总裁、总经理、专业经理人，他们花在沟通方面的时间高达50%以上，有部分人更高达90%。一位信息业的总经理在一项命名为“成功的沟通”的座谈会中就直言沟通的重要性。他说：“当我开始完全学会沟通技巧之时，也是我的事业正式起飞，踏上成功大道的时刻。现在我平均每天要花掉约70%的时间和我的伙伴、员工们面对面地沟通。当然，我也必须和外界的供应商、经销商、大顾客、政府部门等有利害关系的人们进行沟通。总之，我现在每天都重复不断要做的唯一大事就是‘沟通’。”
如果将沃尔玛公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是沃尔玛成功的关键之一。
沃尔玛公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。
分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
沃尔玛公司是同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔玛商店里，都公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
团队沟通障碍是怎样形成的？
人们总是要通过一定的渠道和方式来交流信息，沟通思想，协调行动。如果沟通渠道堵塞、互不通气，就会造成了解情况上的片面性，“听风就是雨”，引起认识上的偏见和感情上的隔阂。甚至有时，信息传递失真，也会产生误解和歧视，引起冲突。例如，在一个企业中，往往由于信息渠道的不畅，设计、供应、生产、销售几个部门就常常在工作上发生冲突。在工作的完成过程中，如果遇到与他人交流上的困难，工作的完成就会遇到更多的困难。
我们要实现与员工之间真正良好的沟通，就必须在细节上下功夫，克服在沟通中的种种障碍。那么，沟通的障碍主要来自哪几个方面呢？我们来看一下：
一、过滤。过滤指信息发送者有意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如一名员工告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名员工就是在过滤信息。这种现象在组织中经常发生，当信息向上传递给高层管理人员时，员工常常压缩或整合这些信息以使上级不会因此而负担过重。在进行整合时，个人的兴趣和自己对重要内容的认识也加入进去，因而导致了过滤。
二、情绪。在接收信息时，接受者的情绪也会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或悲痛，都可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动，代之以情绪性的判断。
三、语言。同样的词汇对不同的人来说有时含义是不一样的。词汇的意义不存在于词汇中，而存在于使用者中。年龄、教育和文化背景是3个最主要因素，它们影响着一个人的语言风格。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的语言表达方式。另外，部门的分化使得专业人员发展了各自的行话和技术用语。你我可能同说一种语言，但我们在语言的使用上却并不一致。
四、文化。一个组织内其成员之间文化水平比较接近，信息沟通就容易进行；相反，文化水平相差较大，信息沟通就相对困难。组织是靠信息沟通、协调和组织全体成员的力量来实现组织目标的。如果部属文化水平低，则管理者将难以同他们进行有效的信息沟通，步调就难以保持一致，妨碍组织工作效率的提高。例如，组织目标的宣传、工作的分配、工作措施的落实、技术改造等，都需要与部属进行沟通。但如果部属文化水平较低，上述这些工作就不易得到部属的了解、赞同和支持，由此造成组织内信息沟通出现障碍。
五、地位。组织是一个多层次的结构，因此，企业中一个普通部属可能常与同事、主管进行交流，因不能经常接触也能造成交流障碍，但不一定是地位原因。一般来说，组织规模越大、成员越多，处于中层地位的人员相互交流次数增加，而上下层地位的人员相互交流次数相应减少。尤其是企业管理者，常常因为自恃高明、目中无人、听不得不同意见、独断专行等，容易阻塞上下信息的交流渠道。从部属的角度来说，他们怕得罪顶头上司或害怕受到处罚，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业健康发展。
六、空间距离。对信息交流及其效果有很大影响。一般来说，双方面对面地进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。如果交流双方距离太远，接触机会少，只能进行间接交流，那就很难把问题搞清楚，使双方都明白。在组织中，高层管理者与第一线工作的员工之间、不同部门员工之间存在着空间距离的远近，空间距离造成了信息交流的障碍，使他们接触和交流的机会减少，即使有机会接触和交流，时间也十分短暂，不足以进行有效交流。