所以，企业合理的人才结构是“贤者在上、能者居中、工者在下、智者在侧”。智者在侧，是说企业要组成智囊团，他们不参与直线职能，而是集中精力于制定高瞻远瞩的战略战术。对于单个的人，委任时也要考虑其品德。有德有才，信而用之；有德无才，帮而用之；无德有才，防而用之；无德无才，弃而不用。
第四，同层相济。首先，要让企业的中、高、低各层次人才保持合适的比例。虽然各企业不同的产品特点、组织结构，导致比例各异，但一般说来，同一个层次的人不可过多，比如公司副职。否则他们在升迁等问题上就会“撞车”，在日常工作中也容易扯皮和彼此拆台。
其次，让不同部门的同层员工保持一定的可比性。加入A部门的一般职员的能力比B部门的经理都强，人们便会抱怨A部门，而想方设法挤到B部门或者其他水平不高但升迁很快的地方去。这会使公司陷入混乱。
第五，动态调整。企业面临的外部环境是不断变化的，所以人才的搭配不能一劳永逸。管理者可以不断寻求最佳的人才搭配，如年龄、性别、专业技能等方面的比例和组合等。还可以通过选拔、招聘、晋升调任、开发培训等方法来调整。另外，当企业目标、工作情况有大的变动时，须做出较大范围甚至全面的调整。
合理地搭配用人，不仅能充分发挥每一个人的个体作用，而且可使群体作用功能达到1+1＞2的状态，并在整体上取得最佳效果。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的。这里既需要有知识、能力互补，又需要性格、年龄等方面的互补。
丹麦天文学家第谷有杰出的观察能力，经过日积月累，得到大量天文观察资料。但是，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的束缚。1600年，他请了一位助手，德国天文学家开普勒。虽然开普勒的观察能力不如第谷，但他的理论分析和数学计算才能却非常突出。合作不久第谷去世，在第谷大量的观察资料和自己的分析计算基础上，开普勒大胆提出了著名的、对以后的航天事业有着深远影响的开普勒三大定律，这也有力地证明了“互补效应”。
另外，企业在用人过程中还应注意在一定程度上打破部门壁垒，有针对性、有计划地让人才合理流动，让人才能在各方面学习，在更广阔的天地里发挥作用。同时，这也是一种培养全面人才的手段。如果人才不能合理流动，在小环境里，容易窒息人才，使企业丧失活力。
优秀的管理者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体。要将不同类型的人才进行合理的搭配，并把他们放在最合适的地方，互补互助，相互启发形成一个有机的整体。通过这样合理的组织结构来弥补人才的不足，以求达到人才使用的最佳效能。
用人需要疑，疑人也要用
自古以来，国人对“用人不疑，疑人不用”的管理原则就较为推崇，这似乎也是国内某些特定大型企业管理层的用人标准，因为不疑，所以放心，因为得到信任，所以可以出成绩，所以整个团队的事业都可以得到延续发展。但事实上，这种用人理念未免过于绝对。
历史上，关于“用人不疑，疑人不用”的典型故事有很多，三国尤甚，刘备尤甚。刘皇叔向来推崇“弘毅宽厚，知人善任”，似乎从不会怀疑自己的部下，于是刘、关、张、赵、诸葛在一起，共同谱写了一曲君臣知心的传奇。所以后世之人更是推举刘皇叔的家业为亲情凝聚的典范。
但客观地说，这只是封建社会中的佳话，用坊间流传的话来说，只不过是在合适的时间遇到了合适的人，因而做出了合适的事情，成就了合适的功绩而已。但如果将其运用到现代管理之中，则未必是绝对的好事。
换而言之，“用人不疑，疑人不用”这句话我们应该辩证地看，要考虑到当前的环境，当前的背景，从而摆正“疑”和“用”的关系。
首先，从正面的角度上看，“用人不疑，疑人不用”最重要的效用不是有效使用人才，而更多的是一种精神激励。也就是说你给员工足够的信任度，他们就会“受宠若惊”，甚至会把你视为知己，于是肝脑涂地亦在所不惜。若单从这个角度上说，“用人不疑，疑人不用”的管理原则，是值得我们借鉴的。
但是，请注意，这只是从正面的角度上说。事实上，团队处于不同的发展期，用人的策略亦应有所不同。譬如说，在团队组建之初，有多少成员我们一目了然，对于大家的各方面情况我们也能做到心中有数。在这个时期，采用“用人不疑，疑人不用”的管理策略，是完全可以的。因为对于小团体而言，管理者依靠此策略确实可以收到“笼络人心”的效果。然而，倘若团队一步步地做强做大，在职员工成百上千，这个时候再遵循“用人不疑，疑人不用”的策略，就不符合客观规律了。因为我们这些做管理者的，面对如此庞大的人群，不可能对每一个人的情况做到了如指掌。打个简单的比方，如果我们自己驾车，拉着几位朋友出游，那当然不需要安检，因为我们了解，这些朋友不可能做出什么违法乱纪的事情。但是在汽车站、火车站，工作人员就必须通过安检来保障所有乘客的安全。换而言之，由于本性、教育、价值观上的差异，人的道德水准良莠不齐，倘若我们视“用人不疑，疑人不用”为箴言，在自己的团队中一味贯彻，那就是管理上的一个误区。
这也就是说，我们这些做管理者的，切不可忽略了人性的无常。毕竟，人无时无刻不处于变化之中，此时他清醒，彼时就可能糊涂；此时他是君子，彼时亦可能是小人。从这个角度上讲，如果我们“用人不疑”，团队就极有可能被搞得一塌糊涂；如果我们“疑人不用”，那团队中除了我们自己，几乎就没有可用之人了。因此可以说，我们若能做到“物尽其才，人尽其用”就已经比较理想了，若非要“用人不疑，疑人不用”就太不现实了。
所以，符合客观现实的做法应该是：用人一定要疑，疑人也要充分用。
举例说明一下：
某老总请客，入席的有老总熟识的两位朋友以及一位跟随老板多年的部门经理。中途，老总接了一个重要电话，因事提前离席，临走时交代部门经理埋单。结账时，服务员告知共计消费600元，那位部门经理竟然当着老总朋友的面开了800元的发票。那两位朋友回到家后，其中一位总觉得不对，觉得应该给自己的朋友打个电话。于是，他拨通那位老总的电话，告诉他：
“我今天看到一个问题，可能很严重，作为朋友，我觉得应该告诉你。不过，说实话，我也很为难，不知道当说不当说，是关于你的副手的问题。”
“没关系，你有话就直说，他是我多年的手下了，无论有什么问题，我想我应该能处理好的。”这位老总很自信。
“那好，我就说了，其实我们今晚吃饭只花了600元，可你的副手却开了800元的发票。我觉得这样的人不能再用了！”
“哦，就这事啊，这没什么的。他为什么不多开一千两千的？因为他不敢。这200元，就当是奖励他了。我告诉你，这个人不但会开票，还很会做事。我只怕那种光会开票却不会做事的人，而且，那种连票都不会开的人，在我这里也根本没大用。老朋友，这就叫‘用人要疑，疑人也用’。”
事实上，那位部门经理应该知道老总对他有疑，当然也知道老总会用他，因而，他能够把自己的行为控制在老总可以接受的范畴之内。老总也知道员工们喜欢利用职务之便占些小便宜，想要完全杜绝不现实，如果因为有这些怀疑而放弃能干之人，那么对于公司而言无疑是更大的损失。所以，他“疑人也照用”。
这位老总的用人策略很值得我们借鉴。事实上，如果我们对团队中的每一个人都不疑有二，就会让心术不正之人有机可乘，就会令团队的局面失去控制，尤其是我们正在试用一个还不是很了解的人时，“用人要疑”这一点就显得非常重要。
用人要疑，不是说就要对他们“怀疑“和“不信任”，而是应该在一定的范畴内对他们进行“约束”“监督”。“疑人照用”，也不是说一定要提拔和犒赏，而应该是人尽其才，将人才安排到适合他的位置。正确地理解这句话并将其运用到我们的管理工作之中，才是对团队真正地负责，对人才真正地负责。
“刺儿头”用好，也有大作用
在很多现代企业中，都有所谓的“刺儿头”，这些人狂妄自负，根本不把任何人放在眼里，但企业的很多事情偏偏离开他们还不行，这些“刺儿头”可谓是另类的能人。怎样处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于我们这些管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。
这些“厉害”的员工，确实令我们十分头痛，该怎样处理？如果将他们这些全部炒鱿鱼，以保持组织的纯洁度，而到最后可能形成一个非常听话却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。所以，我们要像毛泽东所说的那样：“团结一切可以团结的力量！”把这些“厉害”的人物都团结起来，充分利用这些有强大能力或特殊资源的人，为我们团队的共同目标去努力。作为管理者，我们赋予这些另类的能人以重任，不但可以有效减少组织冲突，甚至还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
有这样一个故事：
林肯任美国总统时，有一天，参议员蔡思来他的办公室跟他谈事情，正巧一位名叫巴恩的银行家前来拜访他。巴恩看见蔡思从林肯的办公室走出来，对林肯说：“总统先生，如果您要组阁，千万不要使用此人，因为他是个极其自大的家伙，他甚至对人吹嘘他比您要伟大得多。”林肯笑了，说道：“哦，是吗？除了他，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”巴恩答道：“据我所知，没有。您为什么这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，巴恩说得没错，蔡思确实是个骄狂自大而且嫉妒心重的家伙。他狂热地追求权力，曾参与总统竞选，不料落败于林肯。最后，只坐上了第三把交椅——财政部长。不过，他也的确是个大能人，精于财政预算与宏观调控。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯，也特地好心提醒他，蔡思正在策划竞选，谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“听说你也是在农村长大的，我想你一定知道马蝇。有一次，我和我弟弟在农场里耕地。我赶马，他扶犁。被我们使唤的那匹马很懒，磨磨蹭蹭不愿干活。但是，某个时刻它却突然干活很卖力，跑得飞快。我想找到原因，便仔细观察他全身，这才发现，原来一只很大的马蝇叮在它的屁股上。我伸手正准备把马蝇打掉，我弟弟问我为什么要打掉它。我说不忍心看着马被它咬。弟弟说：‘哎呀，你不懂，就是因为有那家伙叮着，马才跑得那么快呀。’”然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的‘马蝇’叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”林肯的胸襟和用人之道，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
事实上，在实际工作中，我们应该学习林肯总统，把那些像蔡思先生一样“另类”又有强大能力或特殊资源的能人充分利用起来，为企业的发展奠定坚实的基础。
一、高学历、高能力、技艺独到、经验丰富。