激励的宽度是以有效性为衡量标准的，应根据情况灵活掌握。如果组织的财力有限，就相应缩小奖励幅度，确保部分重点。如果组织的财力雄厚，则可选择设立基本奖（保健因素），再为少数人设立等级奖（激励因素）。如果组织里的大多数成员确实很优秀，可以授予集体奖，而不宜大面积地表彰个人。
激励的宽度是否恰当，可用三个标准来衡量，一是否调动了真正优秀者的积极性；二是否能调动大多数成员的积极性；三是否打击了未被奖励者的积极性。
第三，激励频率太高、高度太大引起的负面效应。
一本再精彩的书如果天天看，也会变得平淡无奇。对成员的激励也是如此。激励的频率太高反而会使人因反复刺激而麻木，对所得到的奖励并不特别在意，反而产生思维定式。一有点成绩就等着“奖赏”，得不到奖赏就没精打采，进而可能改变工作的动机，将获奖作为工作的核心动机，逐步淡化奉献意识，将工作当成与组织讨价还价的资本。
实施激励也是有科学性和艺术性的，激励不是为了“完全满足”相关对象，而仅仅是提供“部分满足”。因此，激励太频，强度太大会产生三种不良后果：
一是刺激了被激励者的胃口，人的欲望是无穷的，而凭我国大部分组织的现有实力是无法全面满足的。二是会使被激励者产生不安的心理，担心领了重奖便会产生人际关系的不平衡。三是增加了组织的管理成本，使许多资金本来就较紧张的组织背上了新的包袱。
时下一些组织盲目“跟风”、搞巨额“重奖”，结果是被奖者不敢接受，未被奖者意见颇大。激励也是一种投资，投资的时机和投资的额度都十分重要，要克服“强力投入的激励才能有高额产出”和“激励多多益善”的片面认识，适时适度地投入。
从投入时机来看，应在工作最困难的时候、在最松懈的时候、在最能产生“群体效应”的时候进行激励。从投入的量来看，既要考虑被奖者的贡献，也应考虑其他成员的接受能力，要让被激励者心安理得，让其他人羡慕而非嫉妒，最终使组织获得更高的回报。
第四，缺乏公开性、透明度会引起负面效应。
神秘的“红包”曾经一度在各行各业中相当流行，现在这种情况已不多见了。但缺乏公开性和透明度的奖励，仍以不同的方式存在着，突出表现在三个方面：奖励对象和奖励数额大多由领导人“钦定”；中层以上管理者常常能以各种名义获得数目不详的奖金和其他福利；对成绩显著的成员只是在私下场合给予表扬和奖励。
奖评应让员工广泛参与，参与的过程本身就是教育激励的过程，同时也可避免因“钦定”而带来未获奖者的逆反心理。奖金如果不公开，就无法让群众判断是否公平，就会引起种种猜测和流言，即使是合理的奖金也会使群众产生抵触情绪。
部下做出了成绩，领导人却不在公开场合对他说“干得不错”，也不在表彰大会上将奖品交给他，而是在非正式场合私下进行，这会使被奖励者在感到温暖的同时感到疑惑——莫非自己是见不得人的“丑媳妇”？
激励的目的有三个：一是使当事人产生新的动力；二是激发其他成员的斗志；三是树立榜样，弘扬先进文化。所以，激励应增强公开性和透明度：要公开、公正地确定奖励对象，尽可能让广大成员参与相关活动，充分尊重民意；要公开、合理地确定奖励额度，以贡献定额度，排除地位、人情、关系等人为因素干扰，接受各方监督；要大张旗鼓地进行表彰，让被奖励者披红挂彩、刊登荣誉榜、上主席台、广为宣传。
第五，缺乏一致性会引起负面效应。
亚当斯的公平理论告诉我们，被激励者不仅在意自己所得到的绝对价值，更关心相对价值比，也就是与别人获得的相应价值和历史上的相应价值比较。如果自己的所得低于相对价值，就会感到不公平，积极性会大受影响。不一致的表现主要有两种形式：
一是前重后轻，例如因领导人的变更，前任领导者制定的奖励标准被大幅度降低。二是因人而异，相同的成绩分别给予不同的激励，如不计较报酬的人可能被给得少，叫得响的人给得多，或因感情、地位、影响力的不同而“看人下菜碟儿”。
前重后轻给人的感觉是工作的重要性被打了折，成果的价值也打了折，前后一比使人心理不平衡。因此也就较少有人愿意用不打折的行动，去换得打折的奖励。因人而异的结果是伤害了当事人的自尊心，也打击了众多的普通员工的积极性。客观上不鼓励人们做老实人，等于告诉部下：最重要的不是如何工作，而是如何“做人”。
消除不一致的根本办法是尽可能将激励制度化、规范化。要制定出客观标准，对各项指标要量化，对不能量化的内容要建立相应的对照体系。如某项革新能带来多少利润，就按利润的比例提取奖金；如果是精神层面的功绩，则可类推出相当于几等奖，按奖的等级给予奖励。这样就能消除各种人为的因素，确保激励的客观性、公正性、准确性、连续性和稳定性。
第六，物质与精神失衡会引起负面效应。
在古典管理时期，人被视为“经济人”，直至霍桑试验后人们才有“社会人”“自动人”和“复杂人”等更深刻的认识。中国许多组织在经历了漫长的“精神激励万能”的时期后，却又回归到“物质激励万能”的怪圈，过分迷信物质刺激，做得好就给钱，做不好就扣钱。组织与成员的关系被简化成劳资关系，这就削弱了成员的“主人翁”意识，培养了“雇工意识”，客观上诱发了“多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活”的思想。
另一方面，中国许多组织对高级人才的激励，却又过分偏重于精神激励，物质激励不到位。我们应该肯定中国式的精神奖励形式多样、内涵丰富，如各种荣誉称号、上电视、登报纸、当选代表等，确实也满足了人才较高层次的精神需求。但与精神激励相比，物质激励显得苍白无力，无论是政治家、企业家，还是各类技术专家，都很难得到与之业绩相应的物质奖励。
他们听到的常常是“要有奉献精神”之类的要求，和“组织感谢你们”之类的鼓励。精神激励越是热闹，越显得物质激励缺乏力度，“二律背反”的结果会导致部分高级人才心理失重和行为失常。于是，一些人便设法获得“灰色”收入和寻求“在职消费”。
物质和精神是激励前进的两只轮子，缺一不可，哪一只轮子力度不够都会翻车。那种把普通成员当成“经济人”，把高级管理者当成“精神人”的假设是片面的。激励中一定要两者并进，找准物质与精神的最佳结合点，通过报酬激励、关怀激励、参与激励、表彰激励、信息激励、目标激励等多种方式的立体组合，满足各层次成员的归属感、荣誉感、成就感、安全感和物质需求。
有效激励，应从以下几个方面入手
每个管理者手下都要有些骨干，来替自己顶大梁。如何调动、呵护业务骨干的积极性是管理者必须具备的一种手段，管理者要巧妙地利用各种方法手段，来刺激业务骨干的积极性。否则，事倍功半，缺乏成效，还会使彼此之间关系恶化。
对于管理者来说，所用之人如能全力以赴，完成工作任务，甚至激发无限潜力，一个人能干三个人的活儿，是最理想不过的了。这不是不可能做到的，只要你善于激励，充分调动起业务骨干的热情和干劲儿，便能做到这一步。激发“尖兵”的积极性，手段多种多样：
第一，工作激励。工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使“尖兵”的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有以下三种：
一是在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。
二是让“尖兵”执行更加有趣而困难的工作，这可让“尖兵”在做好日常工作的同时，学着做更难做的工作。可以鼓励业务骨干上夜校去提高自己的技能，从而能胜任更重要的工作。做更困难的工作，给他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个有价值的“尖兵”。如果一位“尖兵”在工作中不断得到发展，那么他往往是一位奋发、愉快的下属，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。
三是给予真诚的表扬。当“尖兵”的工作完成得很出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用“谢谢你做出了努力”这样的评语，而应具体、有针对性，“你管你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出色，接着好好干吧！”这将有助于满足“尖兵”受人尊重的需要，提高干好本职工作的自信心。
第二，工资激励。所有“尖兵”都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且又是社会地位、角色定位和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
第三，奖金激励。奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励“尖兵”超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：一是必须信守诺言，不能失信于“尖兵”。失信一次，会造成千百次重新激励的困难；二是不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的“尖兵”成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义；三是使奖金的增长与公司的发展紧密相连，让“尖兵”体会到，只有公司兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而“尖兵”的这种认识会收到同舟共济的效果。