4。双向沟通创造奇迹
企业的组织者和管理者应该善于沟通，善于听取员工的意见，善于发掘和利用员工的聪明才智，善于调动他们的积极性和创造性，最终是会有丰厚收益的。
双向沟通这一管理“手腕”既是企业上情下达、下情上达的重要方式，也是公司群策群力的基础。
美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，十分肯定地回答了一个“人”字。他制定了优胜劣汰的用人原则和各类人员的能力标准，每年至少有一次与部下进行沟通的机会。
对一个企业来说，沟通就意味着交流、理解和支持。也意味着创造和发展，意味着无限的商机。
日本松下公司在各种激烈的竞争中，在日本、在世界各地都获得了巨大的成功。原因是多方面的，其中，他们的董事长松下幸之助是一个善于与员工沟通的人，尤其善于听取员工的各种建议，包括他们的牢骚。
松下幸之助经常问他的下属管理人员，“说一说你对这件事的看法。”“要是让你来做，你会怎么办?”
一些年轻的管理人员开始不爱说，后来发现董事长非常尊重自己，认真倾听自己的讲话，他们后来就开始发表自己的意见了，总是非常认真地畅所欲言。
松下幸之助一有时间就到工厂转转，一方面为了发现问题，另一方面为了倾听一线工人的意见和建议。当工人发言时，他总是耐心地听取，不管自己有多忙，他从来不怕麻烦，他经常说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”
美国通用汽车公司也是一家非常注重与员工沟通的企业。
80年代初，由于石油危机的爆发，以及日本汽车的涌入，美国的通用汽车公司出现了60年以来的第一次重大亏损，亏损金额高达7。6亿美元。为了挽救危机，公司最高领导层出现了变动。
在巨大的亏损压力下，新上任的总经理不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本。这遭到了强烈的批评，引起员工的不满。
总经理并没有看到公司因减少成本而带来的强烈动**。由于工人对自己前途失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等一系列工作都受到了影响。
他终于明白了，削减预算并不能解决实质的问题。要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。从此，公司发生了根本性的改变，最明显的是公司上层对员工的态度发生了变化。
总经理及公司各部门的经理放弃了原来的“世界第一大企业”的架子，开始以真诚的信任和坦诚的态度与员工进行亲密的沟通。
信任和沟通都是双向的。在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的难处，企业采取了一系列有利于工人的措施，工人们也更加卖力了。
通用汽车公司的管理者们深深地体会到，发挥工人的创造性、主动性，比任何人向他们发号施令都有用。比如，过去给车门安装玻璃的损坏率达46％，也就是说几乎有一半的玻璃在安装过程白白浪费了，车间主任想尽办法也无能为力。
后来，企业发动群众来探讨解决问题的办法。工人们根据平日里的工作经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。企业后来改进了装配工艺，并派技术较高的工人来安装玻璃。结果，破损率很快就降了下来。
由此可见，通过双向沟通，企业能够从中有所收获，这收获不仅是精神层面的，还包括物质层面的。一个好的管理者就应该重视双向沟通的作用，这是管理“手腕”的表现之一。