2。因为管理人员即使在采取确实是恰当的纪律措施时也常常感到不自在，他们就往往会采取过激的惩罚行为。这时，因为对雇员的违规行为已忍耐了很长时间，他们又常常反应过度，他们此时对待雇员就远比他一有违规行为即可能受到的处分要严厉得多。逐步加重的纪律制度也始终在探求“量刑”适当一事，而又得笨拙地把恶要恶报与改造教育结合起来，实际上是把刑法制度导入了公司。
但是，我们的雇员可不是罪犯，他们是有自尊、有价值的人，理应体现尊严和受到尊重。他们中并不是所有人都能达到我们所期望的那种高业绩水平的，不管是扫地的人还是高级经理。
因他们未能符合我们的期望而用刑法式的反应去对待他们，是不恰当的。当一个达不到要求时，我们有责任让他注意到所期望于他的与他实际所做出的之间的差距，并且给他以指导和激励去实现我们的目标。
但是严厉反应属于个人攻击，尤其是因为管理人员对早先的类似事件一直是视而不见和网开一面的。
时间一长，惩罚就失去了它的力量。像吸毒者必须不断加大海洛因剂量一样，管理者必须用不断升级的惩罚手段去获得相同的效果，而工作场所的非难、斥责和“我要给你写书面警告”的威胁一旦成了家常便饭，人们也就会对之无动于衷了。一旦人们对之引以为常，其效果显然也要递减。
惩罚常引起的后果是使上下级之间愈来愈疏远。人们总要避开可能会带来危害的事物。如果公司里的雇员认为经理们的主要工作就是惩罚他们，他们就会主动地回避与上司接触，从而上下级之间的沟通减少，甚至滋生敌对情绪。
虽然惩罚的近期效果立竿见影，但其长期结果却是灾难的。毫无疑问，要减少不想看到的行为的次数，最快捷最简单的方法便是使用某种形式的惩和手段并使之产生效果。但是违规行为次数的减少只是近期结果。使用惩罚手段还会产生副作用和长期结果——愤怒、冷漠、不满、灰心丧气。这种结果所造成的损失要比任何原发性违规行为所造成的损失都大得多。
针对这些问题，惩罚性的纪律制度已不再适合人性化现代管理，美国的迪克·格罗特创造了一种新制度，即下节介绍的不用惩罚手段的制度。
不用惩罚手段的制度
这种新制度首先在美国弗里托雷公司实行，进而影响了全美国。它取消了惩罚而着眼于人性和责任感，事实证明，这种制度获得了巨大的成功。
1。口头提醒
这种制度首先一直在使用的第一、第二两个步骤——口头警告和书面警告或斥责，作了修正并且予以重新命名。现在当指导和咨询失败而对某雇员执行正规的纪律制度时，第一步违纪处理叫作“口头提醒”。这样做不再是对当事人所做的事进行斥责，也不再是警告他如若再犯将如何如何，而是提醒他两样东西：
①公司的期望。首先再次告之公司期望下属达到了工作标准和岗位表现。假如是出勤问题，他们就再查一遍他的出勤记录，并且指出公司的期望是每个雇员出满勤。假如涉及的是品行或行为问题，主管就恰如其分地说明为什么违规必须得到纠正。假如是业绩问题，主管就得恰如其分地说明工作技师和数量的要求。
②个人的责任。除了提醒雇员公司对他的工作表现有何期望外，管理人员还得提醒他一件同样重要的事情：履行职责是每个员工的责任。与之谈话的方式是要恩威并重，指出公司方面已尽到了责任，给了他一份好工作，薪水也不错，还为他提供了所需的工具、培训和支持，所以要负起责任，努力达到公司期望。
2。书面提醒
第二个步骤叫作“书面提醒”。这一步骤与第一个步聚几乎是完全类似的。主管再次与当事人单独碰头，回顾情况，提醒他公司的期望及其个人应负之责任。因为情况已变得更加严重，他被告知在谈话过后他将收到一份备忘录，作为书面提醒。虽然这一备忘录将放入其个人档案，但假如他在今后的一年中不再犯纪律问题，这份备忘录将从档案中撤销。
3。短暂停职
如果仍未有改观，第三步则要执行短暂停职的措施
用停职作为最后一个纪律步骤要比我们所能想到的任何一种最后步骤策略都有着多得多的好处。停职可以让双方都冷静一段时间来反思有关情况，让雇员停职，而且在此期间没有他的工作我们照样把事情做好，应让其明白，没有他，公司照样正常运转。
让某个雇员进入停职期是一种引人注目的姿态。这样做可以迫使雇员预见到解雇，于是便恢复理智并决心改弦更张。
停职的另一个好处是可对机构内的其它成员产生有益的影响。对其它认为纪律制度只是摆设的雇员，会把对此人所采取的行动看作对他们发出的一个信号，即公司对不良行为和粗劣的工作是不会听之任之的。不过更重要的是某个雇员的停职对机构里绝大多数表现良好且从来不发生纪律问题的雇员所发出的信息。要让他们知道。公司是不允许那些不能担负起自己那份责任的雇员把担子撂给他们那些更尽心尽责的、更勤勉努力的兄弟姐妹们的。
4。停职不停薪
新制度最为革新和人性化之处在于第四步停职但薪水发。
短暂停职是我们用以取代传统的违纪停职的新措施，停职的时间只有一天。虽然雇员得到了这一天的工资，但他得既为他自己的也为公司的利益利用好这一天的时间。他被告知他必须利用这一天的休假时间想清楚是否还想继续在公司干下去。我们告诉他，在停职一天以后，他必须回来做出最后决断：要么解决有关问题并承诺在其工作领域的各方面表现都必须是可接受的，要么决定不再为公司工作，辞职去别处寻找更合适的工作。
停职不停薪的好处在于：
①显示公司的真诚和善意。支付雇员这一天的工资，能使我们发出这一信息，即我们说要他用这一天时间认真考虑是否想继续工作下去是非常真诚的。
②变愤慨为内疚。我们知道，几乎每一个受到停职停薪处分的雇员都感到愤愤不平，大多数人回来时都心怀怨恨，罚其工资之举无法显示公司对员工的负责之意，相反，照付雇员的工资通常能消除违纪处理的最后一个步骤所引起的那种愤慨之情。
③消除了“挽回面子”的需要。希望让雇员带薪离职去充分利用这一时间，能鼓励其去做真正的深入思考，并且也可消除其由于感觉自己“面子”受到了伤害而产生的报复企业的念头。
④管理人员工作较容易做了。我们知道大多数管理人员都不喜欢给人停职停薪的处分。管理人员绝大部分都是从普通员工提升上来的。他们对这些人，与其说是作为其上司，还不如说是作为与其地位相等的人，了解还更多些。管理人员也许在理智上懂得什么制度里不得不包括停职停薪的措施，但他们在内心深处是很不喜欢让他们去执行这一措施的。他们很可能不去向当事人阐明公司期望和个人责任，而是向该雇员就正在做的事赔礼道歉，于是把本来就不愉快的事搞得越来越糟。
⑤减少了敌对情绪和工作场所的暴力危险。愤怒一旦得到孕育，暴力的危险也就增加。不难想像这种可能性，即这同一个人，不管他是谁，也有可能采取其它强烈的报复形式。
⑥增加了解雇雇员之后的防卫能力。我们决定不把停职一段时间仅仅作为一种惩罚，而要雇员回来做出承诺保证自己的工作表现符合要求。这样，我们相信，就增加了我们的必胜机会，假如我们后来会受到挑战的话。
⑦使钱不再成为问题。如果逼得雇员去为如何弥补失去的工资担忧，就会削弱让更重要的问题得到认真思考的机会。
⑧体现先进的公司文化。先进的公司文化应要求雇员表现符合期望，更应表现公司公平合理的优厚工作条件。使用带薪停职的步骤和把焦点对准个人责任感的做法，直接体现了这种先进公司文化。
5。解雇
当然，解雇这一步是必须保留的，但与传统的逐步加重处分的相反，解雇在不用惩罚手段的纪律里所代表的不是纪律制度的最后一个步骤，而是纪律制度的失败。解雇是当纪律措施不能使雇员的行为产生维持其在机构大家庭中的成员地位所必需的变化时而采取的行动。
6。15步纠错法：
惩罚的弊端已经说明，除了二节所说的系统的制度外，也可以尝试下述的15步纠错法：