这15步分别是：
①不要直接注意一个人的错误；
②首先了解全部有关的事实；
③如果有必要进行一次正式的会晤，你要选择时间和地点；
④在改正你的下属的错误时绝不要发脾气；
⑤总要以真诚的表扬和称赞开始；
⑥用你自己的观点去帮助能理解你的观点的人改正错误；
⑦给你的下属以说话的机会；
⑧要仔细地权衡所有的事实和证据，要排除任何倾向和偏见；
⑨如果需要惩罚时，一定要处罚适当，不能过于严重；
⑩让下属自己选择处罚方案；
（11）要以对这个人的工作给予真诚称赞的话语结束同他的会话；
（12）要表扬每一个进步，不论这个进步有多么微小；
（13）给你的雇员以超出他成绩的高度评价；
（14）如果你有必要的话，要紧接着进行第二次会晤；
（15）不要过于频繁地改正一个人的错误。
培养学习的风气
对部下的训练教育，目的在于让部下发展自己的才能，保持不断进步的动力，换句话说，在组织内要培养学习的风气，且须由主管以身作则，率先加以研究，如此才能领导部下，蔚成风气。反之，上司本身不专注于工作，专心游乐，员工必会群起效仿。
主管除了要率先端正自己之外，也希望能注意下述各项：
1。经常与属下探讨问题，发生问题时上下同心探讨，无论何人参加了专题研讨，回来后应提出来，彼此切磋琢磨一番。
2。主管所知道的知识倾囊授予大众。
3。无论专门知识或其它各方面知识都应多研讨，增广个人见闻。
4。托付实务，予以实际的训练。
依照上述各项训练措施，定可启发员工的干劲。不过这也有其缺点，因此种训练工作必须花费很大的时间与精力，主管或许有感于此而无法长期持续实施，因此成效不一定很大。
一个组织倘不能将每个从业人员的创造力集合起来，就无法获得发展，因此若不训练属下的能力，就等于掐着自己的脖子一样。主管的责任在于养成“即使自己不在，也能安心地让下属来代理”的情况。
坚持一定的原则，但不要古板
对下属的培养就必须使之遵守一定的规则，并在实际中按一定的规则办事。俗话说：“不以规矩，不成方圆。”不然，下属不以团体的章程办事，不仅打乱了工作的秩序，还会影响与他人的联系，使得对自己不利。但是，若一味地坚持原则而不讲灵活，则会失掉许多机会，对自己同样没有好处。故对下属的培养应该是既坚持原则，同时又不失灵活性。
美国一家面包公司的董事长凯瑟琳·克拉克给部下制订了严格的规定：出售的面包要在面包纸上标明日期，超过3天不卖，超过3天没卖完运回公司销毁。有一年秋天，美国某州发生水灾，粮食紧张，面包脱销。一辆满载运回公司销毁的过期面包的大卡车在通过灾区的路上被灾民团团围住，他们要买下这车面包。押货员坦诚相告：“公司有规定，过期的面包不能出售。”
“不是我不肯卖，”押货员为难地说，“只是公司规定太严格，如果明知故犯，我就会被解雇的。”
他的话虽引起人们的同情，但又怎能止住饥肠辘辘者不断向上冒的口水。一旁的记者见此情况也过来说话。万般无奈之下，押货员灵机一动，对记者说：“卖，我说什么也不敢，如果他们强行去拿就没有我的责任了。他们如果强行拿走面包，再凭良心留下应交的钱，就是强买了！”人们恍然大悟，纷纷行动起来，押货员还让记者拍了几张阻止饥民强买面包的照片。结果，这件事在报上批露了，公司的信誉顿时倍升，很快销售量增加5倍多。公司董事长凯瑟琳知道此事后，大为欣赏这个押货员，认为他处理得当，如果他不卖这些面包，倒还会使公司落得个见死不救的骂名。
领导者培育部下讲原则是基础，在此基础上还应让他们灵活地应对发生的事，舍小保大。光是坚持原则的部下没有创新，也就不能有大用，因此培养其灵活处事的能力极其关键。
培养为我所用的人才
众所周知，在现代社会中生产一种商品须符合市场规律、适销对路，方能有市场，对人才的培养也是一样。它也必然适应社会经济发展的需要，不然就是花了很大的功夫培养人才，结果却没有作用。这不仅要考虑社会需要什么样的人才，还必须根据自己的实际情况，看要促进自身的发展需什么样的人才，然后着力培养。这即是为我所用。
为自己培养不需要的人才是浪费，缺乏的人才没能培养是失误，因为这两个方面都不能很好地做到为我所用。但是一些领导育人却偏偏只冲外表而不讲实际，他们只想下属都拿高一点的文凭而不管对自己团体的发展有用无用。这就如同前面所讲的对人才的选任一样，只要高文凭高学历的人才，结果团体内遍地是高素质人才却没有明显的进步。
领导育人要想“为我所用”就必须知道自己需要什么样的人才，然后再来给予培养。如果自己需要什么都不知道，别人也就无能为力了。这里我们可以了解一下丰田汽车销售公司的人才培养方式。丰田汽车销售公司进修中心的授课教师，全都是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出来的具有销售经验的人员承担。为使讲课内容适应知识的更新，授课教师实行两年轮换制。教材是由经营管理协会、丰田汽车研究中心合作编写的，紧密联系汽车市场的实际情况和需要，贯穿理论与实践的统一。进修的学员从一般推销员到管理人员，分别听取各专业化的讲座。还有一种针对企业高级管理人员的讨论会，由教授主讲，用具体事例进行教学。从丰田公司的育人思路我们可以看出人家培养人才全是为自己的实际需要，而不是花钱买个文凭来装点门面。
授之以权
人才大抵有两种，一是从实践中干出来的，一是从课本中学来的，而那种两者兼而有之的就该当别论了，姑且可以说是两种人才的结合吧！