设定优先次序（Adjustyourpriorities）
告知关键人物（Notifykeypersonnel）
预留时间征得同意（Allowtimeforace）
开始行动（Headintoa）
预测将会出现的问题（Expes）
始终明白成功的方向（Alointtothesuccesses）
每日对计划进行回顾（Dailyrevie>
当我准备对组织作这次大的调整时，小诗成为我的行动纲领。应该采取什么行动，我是心中有数的。如果我们要持续发展下去，就需要建一座新的会堂。我已经考虑过其他任何的可能性，知道这是我们唯一可行的选择。我的目标是，设计并且建造一座新会堂，10年还清借款，团结所有的人参与其中——这可不是一桩小事。
我提出的任何方案都必须在教民大会上投票通过。因此，几个月前我就拟订了一个计划，以便有充足的时间来做准备。我做的下一件事情就是让董事会成员和几个重要的财务负责人对于教会20年的发展和财务情况作了一个分析，包括对前10年情况的回顾和后10年的预测。基于该分析，我们得出了该项工程的必备条件。
接着，我们制定了下一个10年的预算方案，详细说明我们将如何理财。我还让他们将我们收集的所有信息汇合成一个长达20页的报告，分发到每一个教会成员的手里。我明白，一个成功的方案遇到的最大阻碍就是：对改革的恐惧、无知，对未来的不确定以及想象力的缺乏。我将尽一切所能防止这些因素来阻挡我们的道路。
一个成功的方案遇到的最大阻碍就是：对改革的恐惧、无知，对未来的不确定以及想象力的缺乏。
我做的下一步工作就是通知主要领导人。首先是最有影响力的那些人，我和他们每个人单独谈话或者几个人一起谈话，跟他们描述我们必须完成的工作蓝图，并且即席回答他们的提问。如果我感觉到其中某个人对于计划心存疑虑，我就会再次约他单独见面。接着，我给这些主要领导人留出一些时间，好让他们去影响其他人并且帮助其他人接受即将到来的变化。
等到开教民大会的时候，我们已经做好准备将计划付诸实施了。我用了两个小时的时间向大家介绍整个工程，并且把长达20页的报告发给大家，其中包括建筑平面图、财务分析和预算。在大家有机会提问之前，我就试着把他们可能问到的问题都回答了一遍。我还让会众中最有影响力的那些人发言。
我已经做好了遭遇反对意见的准备。可是当我让大家提问时，大吃一惊。他们只问了两个问题：一个人想知道大楼的饮水器准备放在什么地方；另一个想知道洗手间的数量。这时候，我知道我们已经成功渡过了险滩。随后，教会最有影响力的信徒提议大家对提案进行表决。而我早已安排一位原先反对建堂的领导者举手附议。投票结果出来了，98%的人赞成提案。
一旦渡过了这段艰难航程，剩下的就顺风顺水了。我坚持把好消息告诉大家，让他们了解工程进度，确保成功的好消息能够家喻户晓。我定期检查方案和工程进度，以便一步步按照计划来进行。航海路线已经确定，现在我们能做的就是掌好船舵。
对我来说，这是一次受益良多的经历。我发现，导航法则的秘诀就在于事先准备，这比任何其他因素都重要。如果你准备充分，人们就会对你有信心，信任你。而缺乏准备的后果则刚好相反。最后，决定一个方案能否被接受，能否得到支持、获得成功的因素不是方案的规模大小，而是领导者能力的大小。正是鉴于此，我才认为任何人都能驾船掌舵，但只有领导者才能设定航线。善于引领方向的领导者有能力把人们带往任何目的地。
最后，决定一个方案能否被接受，能否得到支持、获得成功的因素不是方案的规模大小，而是领导者能力的大小。
·
将
导航法则
应用于你的生活
1。你有没有养成习惯，经常反思自己失败和成功的经历？如果没有，那你就失去了从中获得启示的机会。以下两件事要做到其一：要么每星期空出一定时间来自我反省、回顾自己的日程表或者日记来唤起记忆；要么在每次重大的成功或者失败的经历之后都作一次深刻的反省，并且记下在这个过程中所学习到的东西。
2。具有导航能力的领导者会做准备工作。对于你目前负责的某个项目或者主要任务，你可以借鉴之前的工作经验，与专家或者团队成员进行有目的性的谈话，从他们那里获得相关信息，同时还要考察当前可能会影响项目成功的各项条件。只有在完成这些步骤之后，你才能制订行动计划。
3。现实与信念——你更倾向于哪个方面？很少有领导者兼具这两方面的才能（我自己是有信念的。我是个理想主义者，相信世上没有办不到的事情。我常常靠着我的兄弟拉里来帮助我作一些现实方面的思考），但是好的导航者必须两者兼具。
为了成功应用导航法则，你还必须知道自己的偏好。如果对此不是很肯定，那就去问问信得过的朋友或者同事。然后你要确保在团队里有一个与你的偏好截然相反的人，这样你们才能共事合作。
·