接着讨论“利润”的问题。熊彼特说只有创新才能获得利润，那么问题来了，大多数企业没有创新，但是也有利润啊，只是利润比较微薄，年年难过年年过而已。
熊彼特说：没有创新获得的微薄利润不是利润，是社会付给企业的“管理者工资”。
比如你是做凳子的，没有创新，不给你利润吧，明年没人生产凳子了。给你利润吧，用不着给那么多，反正谁都能做。所以，社会就付给你一点管理者工资，让你还能维持再生产。
这个定义的划分，对于企业和社会，都有重大的指导意义。
对于我们企业来说，很明确地把企业分成了两种：一种是领取社会付给的管理者工资的，一种是赚取创新利润的。你是要做哪一种呢？如果是领管理者工资，赚到的钱肯定是越来越少，而且朝不保夕。只有创新，才能逃离竞争射程，获得创新溢价和利润。当我们哀叹“大环境不好”“实体经济艰难”的时候，实际上是自己没创新而已。当我们惊呼市场变化太快的时候，那是别人创新了。所以，不要老去研究什么市场变化，而是要做那个让市场变化的创新企业。就像熊彼特说的，经济本身不会发展，是企业家的创新推动了经济发展。同理，市场本身不会变化，消费者的需求也不会变化，是企业家的创新改变了消费者的需求，也改变了市场。在乔布斯之前，消费者哪有对智能手机的需求呢？消费者根本就不知道有这种东西。所谓研究消费需求的变化，就是因为自己没有创新，而是在研究别人的创新在市场上形成的结果，那已经落后了一万步了。
西贝董事长贾国龙有一句话：“只管把东西做好，钱不够，找顾客要!”
这就是一种决心和自信。
反之，如果你跟人拼价格，价格永远像自由落体一样滑向成本，利润比纸片还薄，就是命比纸薄。
所以，创新是我们唯一该做的事。如果不能创新，那不搞企业也罢。
从熊彼特的利润理论来说，如果只有创新能带来利润，而且创新带来的利润是短暂的，因为很快会被竞争对手模仿赶上，而导致利润消失，同时，又是企业家的创新在推动经济的发展，那么，我们是不是也不该仇视企业家获得的利润了呢？
接下来，我们说说创新的方法论。熊彼特提出了五个创新：
1。采用一种新的产品，或者给一种老产品赋予一种新的特性。
2。采用一种新的生产方法。
3。开辟一个新的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在。
4。采用一种新的原材料，或者原材料或半成品的新的供应来源，同样不管这种供应来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。
5。实现一种新的商业组合，形成或打破一种垄断。
这五个创新，可以就是我们创新会议的讨论目录，要讨论下一步如何创新的时候，我们就照着这五条，一条一条地讨论。
第一条，新产品，或产品的新特性。以西贝莜面村为例，西贝从2014年到2018年的飞跃式发展，就源自产品的创新，从过去3000平方米的大店，到300平方米、400平方米的小店；从100多道菜的大菜单，到只供应30道、40道菜的小菜单。贾国龙当时称这种模式为“休闲正餐”，意思是介于正餐和快餐之间。正是这一个比原来更“轻”的模式的成功，带来了之后5年的快速复制和扩张。如果是之前3000平方米的大店，就没有这个扩张的条件。
第二条，采用一种新的生产方法。西贝从大店到小店，生产也从大厨房转向中央厨房加店面小厨房，这就是新的生产方法。海底捞在北京开设第一家智慧餐厅——机器人餐厅——第一步主要体现为后厨的自动化和机器人传菜员。这是新的生产方法，将改变餐饮业的成本结构，同时，这种生产方法的创新，还会制造出行业新分工、新产业——海底捞的自动化后厨是由海底捞和松下的合资公司开发的，这家公司以后可能发展成为专业的智能厨房供应商。今天去西贝吃饭，你会发现炒菜比较少，因为炒菜不能在中央厨房完成，对现场厨师的要求高，而且不容易控制出品质量的一致性。所以，我想未来几年很快会有炒菜机研发成功。
第三条，开辟一个新的市场。足力健老人鞋，开辟了老人鞋这个新的市场。这不是一个简单的营销定位，而是市场创新之后的产品创新，以大量的脚型数据为基础，制作自己的鞋楦，针对中国人年龄大了之后足弓塌陷、前脚掌变宽的问题，足力健的鞋将脚在足弓处固定，在脚掌前却很宽松，这样既跟脚，又不夹脚，穿着舒适，走路有劲。
第四条，采用一种新的原材料或供应来源。这个非常普遍，肯帝亚超级地板，就是用PVC材料做地板，实现“敢说0甲醛，铺好就能搬”。
第五条，实现一种新的商业组合。比如绝味鸭脖。绝味是新鲜直送的鸭脖，在全国有23家工厂，1万家门店。由此，也形成了全国最大的冷链物流网。在此基础上，它建立了一个新的商业组合，成立了一家投资基金，叫网聚资本，专门投资熟食连锁。比如你是做鸡翅膀的，或者做猪耳朵的，要去某城市开店，你必须在该城市同时开设足够多的店，才能支撑在当地的中央厨房和冷链物流。但是，如果网聚资本投资你，你加入绝味的平台，就可以用绝味的中央厨房和冷链物流，一家店铺也可以开起来。
西贝莜面村的创新案例，我们再详细展开一下。
西贝莜面村在之前经历了两次定位策划：
第一次是定位为西北菜；
第二次是定位为烹羊专家，就是烹调羊肉的专家。
第一次没给经营带来什么好处，因为只是一个说法，没有实质性的创新。第二次则造成了很大的损失，就迅速地止损了。为什么呢？因为第二次烹羊专家不仅是改了说法，还实质性地改了产品，菜品向羊肉集中，客单价提高了，客人少了，毛利率下降了，赚钱更少了，所以就造成了损失。
2013年，华与华开始和西贝合作的时候，我们从营销4P的角度对西贝进行盘点。首先看看它当时的4P是怎么样的，我们要改善它的营销，最终得到了创新的成果。
第一个P是产品，西贝的产品是什么？是西北菜还是烹羊专家？都不是，不是说什么菜，而是那整个店。这个店是西贝的产品，有若干的包房，有大桌子，有100多道菜。
第二个P是价格，大概60元钱的客单价。
第三个P是渠道，西贝的渠道是什么？渠道就是它的店在哪里，大街就是它的渠道，因为它的店是开在大街上的。前面提到过，在大街上开一个店就是获得这个街道的流量，同时还获得了一个东西：这个街道上的广告位。一个大楼，你的大楼就是你的广告位，就是你的媒体。
第四个P是推广，就是它以前做过的草原的牛羊肉、乡野的五谷杂粮，跟《舌尖上的中国》嫁接的这样一个推广。
在我们开始要调整这个4P的时候，我们第一个要调整的是渠道，为什么？因为渠道环境发生了变化，就是shoppingmall的兴起。所以西贝从2013年到现在的成功，首先是在渠道上的成功，是shoppingmall这个渠道带动了西贝从2014年到2018年，这四年的高速发展。这个渠道的创新，可以对应熊彼特五个创新里面的“一个新市场”，在当时来讲，shoppingmall就是即将迅猛增长的一个新市场。
渠道变了，根据新的渠道，就要开发新的产品。原来开4层楼3000平方米的店，有很多的包房，是做饭局的。但是做饭局，就适应不了在shoppingmall里面开店和两三个人吃饭的新的快节奏的生活形态。所以我们就把饭局，变成了随时随地可以吃一顿好饭。我们就从在大街上开3000平方米的店，变成要在shoppingmall里面开发500~600平方米的没有包房的三四个人一桌的小店。
3000平方米的店有包房，600平方米的店是不是就没包房了呢？再有包房的话它的效率就降低了，包房的坪效是很低的。而且人们的生活形态也改变了，商业中心更多了，人们的活动半径实际上更小了。以前一个城市就一个商业中心，现在一个城市有很多的商业中心；以前七八个人点一大桌子菜叫下馆子，现在是中午公司附近两三个、三四个人找地方吃饭。所以shoppingmall里面新店新产品的开发，是我们在2013年的重点课题。
所以当我们研究西贝的4P中的产品（Product）的时候，并不是研究它是做牛羊肉，还是做莜面，它的产品是它的店。