在2014年发生了一件事情，就是西贝北京公司的总经理王龙龙，他在财富广场租了一间288平方米的店面。当时同事们都笑话他，说咱光厨房就得300平方米，你整个店面才288平方米，这店还怎么开呀？
能怎么开？那只能不要厨房了，就变成了简单的明厨。简单的厨房就不能进行复杂的加工了，那就只能做一些在中央厨房做好，然后拿到这里简单加工就能上桌的菜。这就把菜单从100多道菜砍到了33道菜，这是产品最大的改变。用那些能够在中央厨房完成，然后在店里简单加工就可以上桌的菜。
刚开始的时候好多老顾客都投诉，怎么平常点的菜点不到了，这还是西贝吗？大家都很担心，我也是第一次接触餐饮项目，懵懵懂懂的。只有贾国龙董事长最坚决，他说如果不愿意来没关系，不愿意来的就不是我的客户。他这句话倒是很对我的胃口，因为我历来就是先放弃后选择，这是兵法的基本原则，要想得到，必先放弃。
在一次行业的交流会上，有人就问贾国龙，你是怎么样通过科学研究调研得出33道菜的决策，而不是44道菜呢？贾国龙说我也没为什么，我总得做一个决定，我就选了33道，不够我还可以再加嘛。所以很多东西都是在过程中形成的，创意和战略是在过程里不断涌现出来的，而不是说你在一开始就制订了一个详细的方案，然后按这个去执行。
认为自己一开始就能制订一个“科学的”“精确的”方案，本身就是一种“知识的僭越”，人的理性和智慧都有其边界，一切要在实践中修正。
我们的关键是要有正确的战略思维和在过程当中管理的战略，而不是狂妄地制定一个东西就让人去执行十年。
所以这个产品的变化就是从3000平方米的大店到300平方米的小店，从有包房到没有包房，从大圆桌到全是四个人一组的小方桌，从100多道菜到33道菜，后来又到44道菜。也正是因为有了44道的产品，才有了西贝这几年这么快速的扩张。正因为100多道菜变成了44道菜，才能够承诺“闭着眼睛点，道道都好吃”，100多道菜怎么去做这个承诺呢？
这个产品的改变还没结束，每盘菜的分量也要从大分量到小分量。这不是西北菜的风格了，因为以前八个人一桌吃，那每个菜分量都要很大，现在两个人、三个人一桌吃，每个菜分量要很小，而且牛大骨要论根儿来卖。当分量变小，又论根儿来卖的时候，你想想，客单价是不是提高了？这就是贾国龙当时提出的“小吃小喝小贵”的原则。
所以，产品创新，是西贝成功的根本!
产品创新一：3000平方米到300平方米。
产品创新二：有包房到没有包房。
产品创新三：大桌到小桌。
产品创新四：130道菜到33道菜。
产品创新五：大分量变成小分量。
产品创新了，渠道创新了，生产方法也创新了，中央厨房生产，店里简单加工，实现了独特价值——闭着眼睛点，道道都好吃；实现了总成本领先，还提高了客单价。西贝成功了。
前面我们讲熊彼特创新理论，讲创新的红利是短暂的，因为竞争对手会迅速模仿学习。创新的优势就没有了，需要再次创新了。那么，西贝从2013年开始，到2014年基本成型的创新，红利期有多久呢？观察的结果是到2018年，大概持续五年时间。
五年之后，从2018年开始显现出来，到2019年比较明显，这个创新红利开始消失了，从产品创新来说，除了菜品特色还在之外，“小店、小桌、小吃、小喝、小贵”的模式被广泛模仿，不是特色了；从渠道创新来说，五年前的新市场——shoppingmall——不再是一个红利市场，恰恰相反，现在shoppingmall太多了，单个shoppingmall内的人流下降，我们又需要寻找新的市场。
创新永无止境，因为创新的红利期很短，我们将继续努力，并且在自己的努力中学习。下一步创新怎么走，要等《华与华方法2》再来汇报了。
在创新方法论上，华与华不仅以熊彼特的理论为指导，迈克尔·波特的方法论，也是我们常用的。迈克尔·波特使用的词，不是“创新”，而是“战略定位”。他说，战略定位不是简单地定位做什么，因为如果是一个单纯的定位，别人会很容易模仿，很快你的优势就没了。所以，战略定位应该是“一套独特的经营活动”，这套独特的经营活动，实现三个效果：
1。独特的价值；
2。总成本领先；
3。竞争对手难以模仿。
在前面讲网聚资本的例子，我们已经可以看到这三个效果。对于为什么“一套独特的经营活动”让竞争对手难以模仿，迈克尔·波特说，如果是一个活动，竞争对手可能模仿你到90%，如果是六个活动，六个活动他都模仿到90%，则六个90%相乘：
0。9×0。9×0。9×0。9×0。9×0。9≈0。53
他就只能模仿到一半。
独特的经营活动组合，与总成本领先本身是强关联的。独特的经营活动就是独特的成本结构，不是谁比谁成本低，而是成本结构不一样带来的总成本不一样。总成本领先的公司，它可能花钱比谁都豪气，但是别人有巨大成本的地方，它根本没这个科目。
企业经营的产品可能一样，但是经营活动的组合却可能完全不同。比如绝味和周黑鸭，都是做鸭脖，但是，两家企业从生产到销售的活动都不一样。绝味是全国布局23家中央工厂，实现冷链生鲜24小时配送到点，它的产品98。3%是新鲜散装，保质期3天。周黑鸭呢，全国只有武汉、河北两家工厂，所以它的产品是气调装，保质期7天。
产品有区别，客单价也不同。绝味卖散装，客单价30元。周黑鸭卖气调装，客单价就要达到63。66元。
销售组织上，绝味是95%加盟，全国9915家门店；周黑鸭是100%直营，全国1288家门店。绝味能够发展加盟，因为它最早投入SAP信息系统，在一年只有3000万元利润的时候，就投资6000万元建立SAP系统，建设了信息化管理能力。在加盟商管理上，独创由加盟商民主选举产生的加盟商委员会，实现加盟商自治管理。这都是绝味独特的经营活动。
不同的销售组织，导致绝味和周黑鸭渠道和终端布局的不同，绝味深入全国所有城市和不同渠道；周黑鸭因为自营，主要集中在一二线城市的机场、火车站、商场等高势能店。
因为自营，销售价格按终端零售价格计算，周黑鸭毛利较高，达到57。5%。绝味按给加盟商的批发价计算收入，毛利较周黑鸭少，为34。18%。但是，2018年，绝味销售43。68亿元，同比增长13。45%；利润6。41亿元，同比增长27。69%。周黑鸭销售32。12亿元，同比下降1。15%；利润5。4亿元，同比下降29。09%。
两家企业还在一个赛道上竞争，“品类定位”都是鸭脖。但是，我们从经营活动上比较，就会发现它们的战略定位，也即经营活动的组合完全不同。周黑鸭难以模仿绝味的经营活动，而绝味比较容易进入周黑鸭的优势市场。
周黑鸭难以模仿绝味，根本还是在加盟模式和直营模式的区别，这也印证了企业第一原理——交易成本原理。直营模式内部交易成本太高，超过1000家店之后，内部交易成本的上升就超过了企业的承受能力。更何况周黑鸭客单价比绝味高，也就是说它的外部交易成本也比绝味高。
华与华另一个客户足力健老人鞋，其成功也是归功于战略定位的成功。如果仅仅是简单地定位“老人鞋”，就会迅速被人模仿，正如它成功之后催生的一大批各种老人鞋、中老年鞋，甚至传统鞋业品牌也推出老人鞋品类，市场上出现近百个老人鞋品牌。但是，它们都无法撼动足力健的地位，怎么不能撼动呢？主要是四个不能撼动：一是产品功能价值上不能撼动，二是成本领先上不能撼动，三是品牌势能上不能撼动，四是终端网络上不能撼动。足力健老人鞋，第一，不仅是一个消费者心智认知意义上的定位，而是产品科学的不同，对鞋的理解不一样，针对人进入老年之后足弓塌陷、前脚掌变宽的问题，掌握了充足的中老年人脚型数据，制作了自己的鞋楦，设计的鞋穿着非常舒适，确实是谁穿谁知道，完全不一样。第二，鞋款很少，每一款的产量非常大，由于大批量地生产，而且以自己生产为主，而不是外包，这样大幅地降低了成本。足力健将大幅降低的成本全部让利给消费者，价格定位非常低廉，比老人们平时穿的其他鞋还便宜。这个价格，就阻挡了竞争者的进入。第三，大规模的广告投放支持了大规模销售，大规模销售支持了低成本低价格，低价格又促进了销售规模。同时，压倒性的广告投入，也建立了品牌壁垒。第四，渠道上的不能撼动，足力健迅速形成了遍布全国的自营终端门店。
足力健案例荣获2019第六届华与华百万创意大奖赛第一名，足力健董事长张京康先生出席颁奖典礼
足力健并不是在消费者心智中定位为老人鞋，也不是在商品品类上定位为老人鞋，而是在经营使命上定位为“让每一位老人都过上健康快乐的老年生活”，在事业领域定位上是“养老制造业”，未来经营的领域远远不只是老人鞋。而现阶段的战略定位，就是这一套独特的经营活动，在未来的发展中，随时可能增加新的经营活动，只要新的活动能创造独特价值，就能降低总成本。