§第一篇愿景——饱满的精力是因为伟大的愿望而产生的
共同愿景最简单的说法是：“我们想要创造什么？”它创造出众人一体的感觉，并遍布到团队的全面活动之中，从而使各种不同的活动融汇起来，形成一股推动团队不断向前的强大驱动力，并由此产生了对全体成员长久的激励，如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向，那么此时此刻全体成员就会真正焕发出无限的创造力。
目的才是第一生产力
不论是个人还是团队，在做任何一件事情之前，首先就要了解自己的最终目的，并在目标的引导下开始自己正确的行动。如果说团队没有一个清晰的目标，那么大家不可能心往一块儿想、劲儿往一块儿使，那么这个团队就不会有很强的竞争力与战斗力，那么最终散伙的可能性就会很大。没有目标的团队只能走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态之中。显然，这是每一个管理者一生也难以抹去的耻辱。所以说，为团队设立一个清晰明确的目标，这是我们每一个希望把团队做强做大的管理者，当前的首要任务。
山姆·沃尔顿创立第一家廉价商店以后，他的第一个目标是——5年内成为阿肯色州最好、获利能力最强的杂货店。要实现这个目标，他的店销售额必须增长3倍以上，从年销售额7。2万美元，增长到25万美元。结果在所有员工的努力下，这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最强的商店。
沃尔顿继续为他的公司制定清晰的目标，十几年以后，他定出的目标是——在4年内成为年销售额1亿美元的公司。
很显然，这个目标又实现了。不过，他的目标仍在继续，而且也在不断实现着。于是，我们看到了今天这个享誉全球的零售业巨头。
其实不只是沃尔顿，那些优秀管理者都会为自己的团队制定清晰而准确的目标。又比如说通用电气前总裁杰克·韦尔奇，他刚刚当上公司CEO时制定的目标是——在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，使其拥有小企业一般的速度和活力。我们知道，这也实现了。
大量的管理案例已经向我们证明，清晰、具体的目标之于团队而言，就是海航路上的灯塔，这个灯塔如果一直明亮地立在那里，那么我们的团队之舟就能满载而归。相反，如果这个灯塔忽明忽暗，或者说干脆灭掉，那我们不仅无法靠岸，甚至还有触礁的危险。
换而言之，我们的团队需要一个明确的目标，只有当目标确定以后，你及你的团队才知道向哪个方向行进。目标不明确，这会令你的团队成员无所适从，你想让他们心甘情愿地做事，就要让他们明白自己在做什么、为什么而做、这样做的结果又是什么。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个明确的任务，自然而然地生出一种自豪感，他们为了进一步满足这种自豪感，会更加卖力地工作，大家想象一下，那将是一种什么样的场面？
不过，我们也不要高兴得太早，这里还有一个问题——共同的目标建立以后，大家能不能形成统一的步调。什么是统一的步调？具体到行动之中，就是行动的方案选择。一般而言，要达成一个目标，会有很多种方案可供选择，因为每个人看问题都有独特的视角，所以即便是在相同的目标之下，大家所选择的行动方案也会有所不同。
很多团队在组建之初，都是情比金坚、无比团结的，但随着团队的做强做大，就出现了分歧，严重者甚至分道扬镳，这很大程度上就是因为大家的步调无法达成一致。其实对于大多数团队而言，目标一旦确定以后，是不会轻易改变的，但是随着行动的深入，大家在选择到达目标的路径时就极有可能出现分歧，于是你走你的路，我走我的路，虽然目标统一——都想把团队做大，但在这种情况下又谈何容易？
想必大家都知道一度传得沸沸扬扬的“柳倪之争”。他们的争端就是这样，一开始显然没有目标上的分歧，二人的目标是一致的，就是想把联想做强做大。令他们产生分歧直至不欢而散的，正是路径选择上的不同。柳传志想要带领联想走“贸工技”的道路，而倪光南则想带领联想走“技工贸”的道路，二人互不相让，才最终导致了两个人之间的权力斗争。
很明显，这只是一种战略上的分歧，路线上的争斗。其实仔细分析那些曾经闪亮一时、后来散了伙的团队我们就会发现，他们很少是因为权力斗争而分手的，大多数都是源自于战略选择的差异。而这种差异，确实能够毁掉一个团队的辉煌。所以，作为一个团队的管理者，我们若是真心想把它带得更加优秀，仅仅统一团队的目标还不够，还要统一团队成员的认识，统一他们的行动，如果说你做不到这一点，那么只能说你还不够称职。
不过，这也并不是说要你动不动就开除异己者，那是什么管理？那是暴政！更何况，如果你是最高管理者，你或许还有这样的权力，但如果说朋友，你只是个部门领导呢？如果说你上面还有一些管事的人呢？如果说你要裁掉的人和他们有裙带关系呢？后果想必你是知道的。
再者说，每个团队在组建的时候，肯定都在成员数量方面做过规划，基本上都是一个萝卜一个坑，这样做既可避免人浮于事，又不会因人力匮乏而影响工作进度。如果说你大手一挥，凡是持反对意见者统统拿下，那么势必会给团队的正常运转带来很大的影响，相信这也是我们所不愿看到的。
既然不能用撒手锏，又不可避免地存在统一目标下的行动分歧，那我们该怎么办？很简单，我们可以用沟通化解这个问题，这是每一个合格领导必须掌握的功课。如果你不去沟通会怎样？很可能有团队成员因为持反对意见而产生抵触心理，甚至故意不将自己的分内事做好，让你的方案出岔子，以此证明他的正确性。这个时候，你就得把各种方案摆出来，让你的组员共同来讨论每一个方案的利弊，最后选定一个大家都认可的方案。你要晓之以理、动之以情，用事实说话，才能让持反对意见者从内心里接受你的看法。
我们必须认识到，在一个团队里，有没有足够清晰的目标，目标确立以后路径能否统一，会直接影响这个团队的成败，因此，你必须花心思去关注这一点，并竭力使每一个人都走在同一条轨道上。
伟大愿景是先于伟大事业的成就
一个成功的团队应该是用一颗心脏跳动的。一个团队若想走得长久，就必须清楚自己的目的地在哪儿，必须知道自己为什么要去那里。当团队中每一名成员都确信，自己的努力是为了达成一项伟大的事业，他们就会全力以赴，他们就能够在自己的工作中获得极大的满足感和成就感。
J·汤普林在指挥英国皇军女子空军时说过这样一段话：“通过统一一种力量，使这种力量产生叠加升级，从而统一各个分散的力量，就犹如磁石一样给别人一种凝聚的目标。要确定整体目标，说明共同利益；组织目标愈能反映个人需求，个人需求愈能促进组织目标。”
这个定理应用于现代团队文化建设很是适用，它与彼德·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的共同愿景含义相同，都是在建议管理者为团队所有成员建立一种共同愿望的景象，让大家共同持有同一种梦想。这种局面一旦形成，就会发出一股强劲的感召力，创造出众人一体的感觉，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，这种高效工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。
“共同愿景”就是团队中每个成员所共同持有的“我们想要创造什么”的图像，当这种图像成为全体成员一种执着的追求和信念时，它就成了企业凝聚力、驱动力和创造力的源泉。
共同愿景能够唤起团队的使命感，团队由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，成员也感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使成员极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任；他们在工作中充满**和乐趣，也从中体会到了生存的意义。共同愿景能改变团队和成员的关系，所有的人会称团队为“我们的团队”，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。我们一旦把共同愿景建立起来，它就会像灯塔一样，始终为团队指明前进的方向，成为团队的灵魂。“2010年进入世界500强”——这是联想人的共同愿景，它激发出了无限的创造力和驱动力，所以，在经济的潮起潮落之中，联想才能始终立于不败之地。
联想总裁柳传志在说到人力资源管理的时候强调一个重要工作，就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此，公司采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，在员工中形成共同的愿景，增强企业的凝聚力。首先，新员工进入联想之后都要接受“模式培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。
自创业之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标——到2010年力争进入世界500强。现在，这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。
同时，柳传志总裁也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引大家向着目标前进。柳传志自己也曾说过，对于联想管理核心而言，最重要的工作就是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本规律，并带动各层次管理者的共同认识。建立共同愿景是联想企业文化建设的一个重要环节。
同样的，建立共同愿景也应该成为我们团队建设中的一个重要环节，这一点毋庸置疑。不过需要提醒大家，我们在进行这项工作时，不要误以为它就是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景这是一个需要循序渐进的过程，如果团队的发展仍旧停留在个人愿景的层面上，那么其简单相加反而会阻碍发展，不能形成一种统一的文化。
我们看到在很多团队中，其文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是最优秀的。事实上，这种“上司文化”“部门文化”是不可取的，它就只能造就平庸的团队，而像联想这样的伟大团队，它的文化则一定是单一的、统一的。
当然，这也不是说我们就可以完全弃个人想法于不顾，共同愿景应该是由个人愿景汇聚而成，借着汇聚个人愿景，共同愿景才能获得能量。有意为团队建立共同愿景的朋友，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，这也是团队文化中“以人为本”的思想。如果团队成员没有自己的愿景，那么他们所要求遵从的共同愿景就不会融合在他们的个人意愿之中，这就丧失了建立共同愿景的初衷。换而言之，使个人愿景上升为共同愿景，我们就不能大搞一言堂，不能你定下什么就是什么。原因是这样的，愿景通常是治标不治本的，而且不是由一个人愿景汇集而成的，通常这样传统的由上至下的行政性指导很容易导致愿景的破产。