这也就是说，共同愿景不是下属于在我们威逼下的服从意愿，而是团队中每个成员发自内心的愿景汇集而成的共同体，这就如同珊瑚虫们都在分泌石灰质，而这些行为有机地结合在一起，才能形成美丽的珊瑚。
而且，共同愿景也不是单一问题的解答。如果仅把它当作单一问题的解答，那么一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也就跟着消失了，这就使愿景失去了“存活”的能源。
这可能是一个很复杂的过程，大体上说，我们在为团队设计共同愿景之时，还必须要注意以下几点：
一、共同愿景应划分为阶段性景象，以增强团队成员实现共同愿景的信心。共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分景象组成共同愿景。
二、共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感。每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，对于这样的个人愿景必须鼓励和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和谐的工作氛围。
三、在建立共同愿景的过程中，管理者应身体力行。一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的管理者，应成为何种角色，是船长还是舵手，是摆在每一位管理者面前的问题。可以说船本身就像一个组织，如果本身结构设计不合理，再高明的管理者也难以驾驭。
总而言之，若想成为一个合格的管理者，我们必须使团队每个成员都相信团队愿景，而不是把它做成某句裱好了挂在墙上却无人注意的话，或是一个强加的指令。因为，它的能量源于内心，而非外在的强加。
信念管理是一个当务之急
不少团队很勤奋，团队成员也很优秀，但成绩却总是不温不火，有些甚至不得不分道扬镳。为什么？就因为他们缺少信念，缺少对突破困境的强烈渴望，缺少成功的强烈欲望。倘若他们能够心怀信念，又会是什么样子？结果一定要好得多。大家可以想象，朝鲜为什么能进巴西一个球？为什么原本想要看笑话的人反而会为朝鲜队呐喊助威？因为这个团队让我们看到一种信念，一种精神……以前《士兵突击》中的许三多为什么那样火？同样是因为他让我们看到了一种信念，信念这东西，或许恰恰是现代社会极为稀缺的。
作为团队管理者，如果我们不知道怎样去鼓舞并带领自己的员工冲击巅峰，那么你们就会陷入绝境。我们一再强调信念和精神的力量是巨大的，这一点毋庸置疑。就拿一支球队来说，技术最好、个人收入最高的球队不一定能取得胜利。竞技场上的最后赢家往往是那些有着强烈的求胜欲望和坚定的取胜信念的球队。所以对于我们这些管理者而言，信念管理是一个当务之急。
信念管理是在基于彼此信任的基础上建立的一种领导模式。何谓信念？信就是相信，念就是观念，你一定要相信自己的观念。但现在的人已不容易去相信一件事或一个人，更不要说相信一个观念。什么是相信？相信应是内在、没有根据的，就因为想要达成，才会有一个动能出来，而观念就是激励你朝目标、理想迈进的原动力。
一位西方哲人曾经说过：“每天我们看到的事都是我们相信的事，我们听到的事也都是我们相信的事；我们看不到我们不相信的事，我们也听不到我们不相信的事。”虽然这几句话有点绕口，但却很有意思。当我们看到一件我们不相信的事，我们不会相信那是真的；同理，当我们听到一件我们不愿意相信的事，等于我们没听到。真正的相信、信念来自于我们要去相信那样的观念。同样，理解信念管理也是这个道理。
“阿里，干掉他！”——这句话曾一度在微软公司风靡一时，甚至成为一种口号。为什么会这样？其中有一个很经典的故事。
2000年微软年度报告会上，史蒂夫·巴尔默用讲故事的方式使聚集在一起的3000多士气低落的员工齐声高喊：“阿里，干掉他！”当年，正是在这种排山倒海般的呼喊中，拳王穆罕默德·阿里赢得了他最著名的一次胜利，从乔治·福尔曼手中夺回了世界重量级拳击冠军。
当时，微软的处境非常危险。司法部正在因公司涉嫌垄断而对公司进行调查，很多员工都担心微软会解体。焦虑和担心笼罩了整个公司。甚至有传言说，曾有微软的员工遭受过一些一心想要“通过自身的行动弘扬正义”的人们的言语和身体攻击。在此之前，微软人为自己衣服上和电脑箱上的微软标志感到骄傲和自豪，而现在，不管是在公司里还是在公司外，这些显示对公司忠诚的外在装饰很少能见到了。让情况更为严峻的是，微软的竞争者们也威胁要削弱微软的市场统治地位。这些来自四面八方的威胁使公司的士气和竞争精神深受打击。
在那次报告会上，巴尔默首先播放了拳王阿里的那场里程碑式的比赛片段，在那场拳击赛中，阿里战胜了自己最强劲的对手。然后巴尔默用讲故事的方式向人们传达了自己对微软的信任，告诉众人他认为微软所能够展现出来的品质是勇气、灵感、责任、冲劲。没人能抵挡他故事的影响力。他热情而雄辩地指出，现在的问题不是我们有没有可能获胜或者是不是有能力获胜，而是我们有没有坚定的决心去夺取胜利！这让当时坐在那个阴冷的礼堂中的每个人都深受鼓舞。这样一种魔鬼般的决心与信念使每个人在离开礼堂的时候都充满了一种不可战胜的斗志。从那时起，“阿里，干掉他！”就成了微软员工间秘密的打招呼用语。很明显，在这次会议之后，你很难再找到一个不会尽心尽力、全力以赴工作的微软员工。
最终的结果显而易见，微软有惊无险地渡过了这一难关。当然，我们不能说是巴尔默对微软的信念起了作用。但是，我们掉过头来想想，如果没有管理者们的那种撼动人心、坚不可摧的信念，微软即使能够渡过危机，可它又能发展到今天的这个样子吗？显然不可能。
信念之于团队，就像军队的军旗，只要军旗屹立不倒，战士就会奋勇向前，旗手将军旗插到那里，战士们就能打到那里。换而言之，一个团队领导及其下属成员心中共同的目标有多高、信心有多足、恒心有多强，就决定了该团队的发展速度有多快、事业能走多远。信念虽然不等于成功，但信念确实可以为团队的成功逢山开路、遇水架桥。
所以，我们更应该带领我们的团队，将目标和理想看成是终生的追求，这样团队就不会失去动力，也不会随着时间的推移，动力却慢慢地减小了。
强大的团队文化就是强大的战斗力
在国内，在很多具有传统观念的管理者看来，团队文化是十分虚化的东西，因为它不能直接产生效率和效益，而是通过对团队成员施加价值观和思维方式的影响，间接地提高生产力。不过要知道在现代管理中，团队文化绝对不是个可有可无的东西。
在新时代中，决定团队兴衰成败的，不是资本的竞争力，而是文化的竞争力。优秀的团队文化是指导和约束团队行为的价值理念，是团队管理的灵魂，是团队发展到一定时期，在团队管理水平不断提高基础上的必然产物，是团队向更高层次发展的内在要求，是推动团队发展的内在驱动力。它不是游离于管理体制之外的，其本身就是管理体制的重要组成部分，更是管理者管理理念的直接反映。
青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双星连锁店的大门口，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫，人们把这两只猫叫作“双星猫”。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是：“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。”下联是：“不管说三道四，双星发展是硬道理”。
对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是“市场是企业的最高领导”，企业“生产跟着市场走，围着市场转，随着市场变，将市场作为检查一切工作的标准”；“有人就穿鞋，关键在工作”；“等待别人给饭吃，不如自己找饭吃”；“岗位是市场，竞争在机台”；“不干活的要下岗”；“功劳平平的要换位”等。在这样一系列理念指导下，双星集团20多年来敢为人先。1983年底，他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚，背着鞋箱到市场找饭吃。在双星集团，那些不干的、看的、光知道喊口号的和调皮捣蛋的是绝对没有市场的。按照总裁汪海的话说，“双星猫”往门口一站，就把双星人的经营理念给“站”出来了，使双星人陡增压力，自己该怎么做和不该怎么做一下子就清楚了。这其实就是文化经营。另外，连锁店门前放一对猫，而不是放两只雄狮，容易引发人们的好奇心，使人们都前来观看，有利于创造市场，拉动市场的经营。
不可否认，如今，很多管理者都认识到了团队文化对于团队发展的重要意义，但仍有很多管理者对于团队文化的认识存在误区。他们认为，团队的文化就是自己的文化，自己设定一个什么样的文化、什么样的制度，团队成员就应该照葫芦画瓢。不管这个瓢是圆是扁，作为下属只管照样子去画就好了。如果有什么疑义，那就是对自己的不忠、对团队的不忠，就该受到惩罚，甚至应该下课走人。
这种专制主义带来的后果是什么呢？毫无疑问，保住饭碗、保住薪水是团队中每一个成员的基本想法，因此，对于这种强制性的团队文化，他们都是敢怒不敢言，长此以往，团队就形成了以领导文化为核心的奴化式的团队文化。在这样的团队里，把大家“凝聚”在一起的共同基础不是真正的精神内核，不是共同的愿景目标和价值观，而仅仅是薪水而已。
很难想象，这样的团队文化能给企业带来多少凝聚力和创造力。没有了凝聚力的团队还能坚持多久？还能走多远？
优秀的团队文化是这样的，它应该得到全体成员的认同，而每一名团队成员都应该是团队文化的创造者、完善者和体现者，而不是被动的承受者。如果说，团队文化仅仅停留在口头或者字面上，仅仅依靠严格的规章制度来强制下属遵守，那是不能称其为团队文化的。
作为管理者，我们必须认识到，文化与制度的区别就在于，制度往往是下属的对立之物，而文化则超越了制度的对立，成为下属的自觉之物。制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。
文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它在不知不觉地影响着每个人的思想和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个团队的价值理念体系才可能被称之为企业文化。
那么，我们要如何才能做到这一点呢？我们来看看下面这件趣事，或许能给大家提个醒。