曹操听了，一本正经地说：“军令是我制定的，怎么能被我自己破坏呢？”接着，他又像是自言自语地感叹道：“唉，谁让我是主帅呢！我一死，也就没人带你们去打仗了，皇上那里也交不了差呀！”众人忙说：“是呀，是呀，请将军以社稷为重。”
曹操见大家已经彻底地倒向他了，稍稍顿了顿又继续说：“这样吧，我割下自己的一撮头发来代替我的头颅吧！”
于是，他拔剑割下一绺头发，交给传令兵告示三军。
曹操的做法，不但维护了自己的军令，又保住了他的脑袋，同时又自然而然地为军队树立起一种执行文化——老大都这样做了，谁还敢违例？
管理者要想增强员工的执行能力，不让指令成为一纸空文，应该怎么做呢？
第一，管理者保证发出的指令清晰、有效。
管人的基本要求是发出的指令要正确，这是有效执行的基础。发出一个指令是容易的，但要做到清晰、正确，让下属有效接收到，则可能存在困难。首先领导发出指令时，用语应准确、简明扼要，多用数据，少用模糊语，尽量具体到时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等详细内容。这样下属才能对同一指令产生相同的理解，才会产生一致的行动。
第二，指令应当具有稳定性。如果朝令夕改，指令变化太快，缺乏稳定性，下级必然找不到方向感，不知从何着手。这也会让下级对领导者产生不信任，工作自然难以管理和控制。因此，管理者在发出指令前，应经过深思熟虑，仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及应对策略等。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正已发现的原则性错误。
第三，加紧检查、监督，落实指令。再正确有效的指令如果得不到落实，等于没有指令。当然加紧检查、监督，但是定期或不定期的检查并不妨碍领导的主要工作。只有实地检查，才能清楚下级的真实执行情况，有领导监督，下级在执行时就不敢懈怠了。
艾柯卡在担任福特汽车公司总经理和克莱斯勒公司总裁期间，为了加强质量控制，他采用季度检查制度。每个季度末，管理者都要与直接下属下级坐在一起沟通一次，检查下属们上个季度的工作进行和目标完成情况，并规划下一季度的任务。彼此达成一致后，下级写出可以完成的目标，上级签名以示生效。这种方法虽然简单却很有效。
第四，强化执行。检查、监督之后，对于下属执行得好的方面，应采取措施加以强化。比如给予奖励和表彰，鼓励优秀者再创佳绩。对执行得不理想的，根据实际情况，采用不同的办法纠正偏差。
企业由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文化。执行也不例外，优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，他们注重承诺，责任心，强调结果导向，这一切都是执行文化的具体表现。
因此，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的体现。“领导说啥，就是啥”的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴等，都不是我们需要的执行力。这样做只会使企业陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。
不要让特权毁了对制度的执行
要想管理好下属，就要有一个好的制度，这是毫无疑问的道理。制定制度并不难，关键是在于执行，联想集团的柳传志、杨元庆迟到了也要罚站，因为这是公司的制度，任何人都没有例外。管理者绝不能因为手中有权就轻视自己制定的制度，或利用权力更改制度或者超越制度。
中国历史上的历代开国皇帝大都把重要的制度刻在石碑上，以警醒世人。宋太祖就曾在大殿上立有这样的石碑：“此殿不得以南人为相。”明太祖则在宫门立有铁碑，上书：“内臣不得干预政事。预者斩。”按理说，有开国皇帝立下的石碑制度，后来的继位者只有严格遵循的份儿，这样的制度应当是能靠得住的。可实际情况并非如此，就宋朝的情况看，南人为相不止一位，政声较好的也不都是北人。或许可以说宋太祖这个制度本身就有极大的缺陷，为后来的掌权者所废是情理中事，但明太祖的“后宫内臣不得干预政事”则是对皇家政治得失的总结，这项制度应该说是抓住了封建王朝灭亡的重要原因。这项制度如能得到切实贯彻，明朝就不会那样黑暗。明朝灭亡的原因固然可以列出很多，但宦官干政则是明朝灭亡的一个极重要的原因。中国历代均有宦官乱政的事例，只有明朝最为酷烈。明朝不仅出了许多著名的宦官，而且还出了“阉圣”魏忠贤。那时各地巡抚纷纷为魏忠贤建立生祠，有的还建在西湖、虎丘、五台山等风景名胜区。建祠费用多者数十万，少者数万，剥民财、侵公帑、伐木无数。这种无聊的举动不仅加速了明朝的灭亡，也严重破坏了生态环境。大臣们煞有介事地在魏忠贤的生祠中将其称为“尧天帝德，至圣至神”，可以说对魏忠贤的赞颂到了无以复加的地步。这样一位毒鞭天下的恶阉，出行相随达万人，士大夫遮道拜伏，直呼九千岁。可怜明太祖立下的“内臣不得干预政事，预者斩”的制度不仅如同一张白纸，简直可以说狗屎不如。
皇帝从来都是一言九鼎、说一不二的。可立石刻碑的制度也靠不住，这表明制度只是制度，制定制度靠权，无权者绝没资格定制度，而制度的作废也是权，只要权力能够超越制度，制度必然疲软并最终成为废纸。明成祖在从侄儿手中夺取皇权的过程中因有宦官立了功，所以明成祖就敢废了明太祖的制度重用宦官。
在企业不断加强制度建设的今天，一项好的制度能不能靠得住，关键要看管理者是否身体力行，是否用手中的权力去保护制度而不是超越制度。如果权力大于制度，那么，再多的制度也不过是制度，要想用这样的制度管理好下属是不可能的。
对于害群之马，一定要带上缰勒
什么时候、什么单位都有少数的“刺头”式员工，他们不服从管理、我行我素，有的还以敢与领导对抗而自鸣得意。对这样的人，管人者要敢下狠手，必要时当机立断、严惩不贷。
日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，董事长伊藤雅俊最终下决心将其解雇，以一儆百，维护了企业的秩序和纪律。
战功赫赫的岸信一雄突然被解雇，在日本商界引起了不小的震动，舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的岸信一雄解雇，是因为他的东西给全部被榨光了，已没有利用价值了。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从重处理，不管他是什么人，为企业做过多大贡献，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此伊藤才会从“东食公司”挖来一雄，“东食”是三井企业的食品公司，一雄对食品业的经营有比较丰富的经验，有能力、有干劲儿的一雄来到伊藤洋货行，宛如给伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实上，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。
从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现出极大的不同，随着岁月增加，裂痕愈来愈深。一雄非常重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对下属的要求十分严格，要彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作方法，按照伊藤洋货行的经营方式去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到了预期之上，甚至有飞跃性的成长。充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他居然还明目张胆地说：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？”