你必须意识到，冲突不会自行消失，如果置之不理，员工之间的冲突只会逐步升级。作为管理者，有责任在部门里恢复和谐的气氛。有时必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。
下列四点是管理者在处理冲突时所必须牢记于心的：
第一，记住自己的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。
第二，不要用解雇来威胁人。除非真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁语言只会妨碍调解。如果威胁了，然后又没有付诸实施，就会失去信用，人们再也不会认真看待管理者说的话。
第三，区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。
第四，坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，而是要倾听双方的意见。最好的办法是让冲突的双方自己解决问题，而管理者担任调停者的角色。可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。
能否果断直接地处理冲突，表明作为管理者是否尽到了责任。积极的处理将向员工发出明确的信号：不会容忍冲突——但是愿意做出努力，解决任何问题。
从细微之处入手进行感情投资
从1932年，哈佛大学著名心理学家梅耶在霍桑工厂完成实验之后，生产中人际关系的因素就受到了广泛关注。随着对人的认知和管理理论的发展，靠简单的奖惩进行领导和管理的局限性越来越明显，更多的企业管理者开始重视加强自己与被管理者之间的情感联系。管理者们所做的这种旨在增进人际关系的努力，在现代商品经济的影响下，被冠以一个颇有经济色彩的名词——感情投资。
以情动人，用真诚去感化他人不但能够使领导得到一颗心，更重要的是在旁观者看来，会觉得领导肚量宽广，有人情味，自然而然会对你产生敬意，也就会对你产生几分信赖，当然就会肯为你出心出力，帮助你成就事业。以情动人，要动真情。只有真挚的感情才能真正使人心动。尤其是作为领导对待下属，更需用真情才能起作用。
某大公司的总经理，因一桩大生意赔了本，使公司蒙受了重大的损失。这个总经理非常自责，于是向董事会递交了辞呈。但董事会并没有批准他的辞呈。董事长握住了总经理的手，深情地说：“我们已为你的学习交了这么多的学费，不希望你就这样走了，学了不要白学。”总经理立刻被感动得热泪盈眶，表示为了挽回自己的过失即使粉身碎骨也在所不惜。果然，在以后的工作中，总经理发奋图强，拼命苦干，为公司赚取了一笔又一笔的巨额利润。
感情投资比物质刺激更有效。管理者应该认识到，相对于始终有限的物质刺激来说，感情上的投入和所得到的回报是发自于内心的，是真诚的，也是无限的。
日本企业的很多管理者在这个方面都十分重视。很多日本企业的人力资源管理一个显著的特点就是注重人情味和感情投入，他们主张给予员工“家庭式”的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业经济效益高的原因时指出：日本的企业仿佛就是一个大家庭，甚至是一个娱乐场所。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”而索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”
日本三多利公司董事长岛井信治郎对员工要求十分严格，部下们都十分敬畏他，但私下里他对部下的呵护，却像一个充满慈爱的父亲。有一次，岛井无意中听到店员抱怨说：“我们的房间里有臭虫，害得我们睡不好觉！”于是夜半时分，店里员工都睡着后，他悄悄地拿着蜡烛，从房间柱子的裂缝里以及柜子间的空隙中抓臭虫。公司一名员工的父亲去世，他带着公司同仁前去致意，并亲自在签到处向前来拜祭的人一一磕头。事后这名员工回忆说：“当时我感动不已，从那时起我就下定了决心，为了老板，即使牺牲性命也在所不惜。”
一般而言，管理者对下属进行感情投资，有很多种方式，其中最常见的就是语言的鼓励。
语言是打开人类心灵的窗户，也是人们之间进行交流和沟通的重要工具，更是进行感情投资的重要方式。以言语鼓励的方式对下属进行感情投资，在管理者来说不仅简便易行，而且具有独特的优势。
这是因为管理者与下属分别处于不同的位置，而且下属人数众多，如果某位下属能够得到管理者的言语鼓励，则在感情上会掀起波澜，心灵上受到震动。在大多数情况下，对于大多数下属来说，他们对管理者的要求其实并不高。只要能够得到管理者的承认，获得管理者的言语鼓励，就很满足和高兴了。同时，他们也会因此而感到领导对自己是有感情的。
所以，管理者如果能够适时地给下属以言语的鼓励，就能拉近与下属间的距离，激发其干劲儿和热情。
此外，管理者对下属进行感情投资，重要的是“以小见大”，于细微处见精神，使下属感到自己确确实实被领导关心着、照顾着，在领导心中占有一席之地。
从细微之处入手进行感情投资，既方便又有效，还可以体现出管理者的细心和对下属的关心。实际上，真正能够取得重大突破、做出非凡业绩的下属，毕竟只是属于少数。而且，即使对这些少数而言，他们也不是总能够做到这一点的。更普遍的情况是，大家每天都在那里默默无闻地工作，而这种工作汇合起来后，便共同成就了管理者的事业。
发展8小时之外的友谊
上下级关系是因工作需要而确定的，这种关系远不如朋友关系来得稳定，如果能成功地把上下级关系转变为朋友关系，你就掌握了人际协调中的重要动脉，那么矛盾与冲突可能也就不复存在了。
那么，朋友关系和普通的上下级关系到底有什么不同呢？如果说上下级不在8小时以外的业余生活中往来是美国式的话，日本传统的师徒关系则能够深入彼此的生活，更富有人情味。
张骁是某合资公司的业务经理，他酷爱野外攀岩活动。一次在某俱乐部举办的大型攀岩活动中竟然碰到了业务部的员工张健，原来他也是攀岩爱好者，那天他们在一起聊了很多。此后他们形成了一种奇怪的关系，在公司里是上下级，出了公司是朋友，几个月的时间里他们一起攀爬了市郊的几个著名岩壁，还计划黄金周时一起开车去外地攀岩。两人都很享受这种关系，在工作上他们也配合得更默契了。
很多站在管理者立场上的人大概都会觉得现在的年轻人不喜欢这种富于人情味的关系，但这只是这些管理人员自以为是的认识而已。年轻的公司职员们肯定渴望找到与上司更亲密的途径，只是与以前有些不一样，他们更愿意寻找在本公司里建立这种关系的方法，而不想在小酒馆聚会喝酒以联络感情。换言之，是想通过工作来进行朋友式的交流。由于上司不了解他们的这种想法，仅仅以其谢绝8小时以外的交往，就错误地认为这些年轻人只需要冷酷无情的上下级关系。可见，这种上司一开始就先入为主地认定年轻人讨厌与自己交往。受此影响，上下级的关系自然不会很融洽，上司在指导年轻人时，也总是采取留一手的态度。其实他们理应对年轻人多加指导。一旦他们认真地对年轻人给予指导时，就会发现年轻人出乎意料地乐于倾听。年轻人是不讨厌上司现身说法的经验之谈的。进一步说，他们更希望听听上司讲述自己如何过五关斩六将、如何走麦城的工作经历。由于上司不了解这一点，又碍于面子，以致自觉不自觉地对部下板起了面孔。由于上司的疏远，做部下的也不便于靠得太近，结果就只能敬而远之，彼此之间的鸿沟也就越来越深。这就是在公司上下级之间经常出现隔阂的原因。如果上司心胸再开阔一点，问题也就迎刃而解了。
上司需要掌握下级对什么感兴趣，并想从你这儿学到什么？到底部下对哪方面的问题感兴趣呢？首先是工作问题，彼此应就直接相关的工作问题坦率地交换意见。如果是在欧美的话，仅凭占用8小时以外时间谈工作一条，就可以诉诸法律。当然在日本就不必有这种担心，但也不能在谈话中只围绕这一话题。
其次是有关公司的情况，这不光是本部门、本科室之内的情况。如果公司业务广泛的话，大概部下都会想了解有关其他部门的问题。好容易才进入了一家大公司为什么要做个井底之蛙呢？然而，有太多的上司把全部精力投入到完成自己部门的生产指标上，完全不了解其他部门的工作职能，患上了部门自闭症。做部下的都想了解自己所在公司今后的发展方向，对公司将怎样发挥自己的一技之长非常感兴趣。而很多上司却每天为完成生产指标而搞得头昏脑涨，自然无法解答上述问题，导致交流难以进行。
再其次是公司之外的事。不会进行这方面交流的上司是把公司等同了社会，他们的眼睛看不到外面的世界。这样的上司，怎能成为部下的老师与朋友呢？外面的世界远比公司要大，不了解社会，意味着个人能力的欠缺。换言之，如果上司无法就社会话题与下级交流则表明其社会生活能力的低下。年轻人常会认为工作狂类型的上司平淡乏味，他们希望看到上司在工作以外的另一面。那些连周末都只知辛辛苦苦加班，到了退休茫然无措的人，确实很难让人感受到他的个人魅力。
对于上司所渴望实现的梦想、人生观的变化等，也是部下想知道的。如果上司不能就什么是生死、什么是爱恨与部下交流的话，两者之间的距离势必会拉大。
如果彼此之间能就以上内容进行很好的交流与沟通，在上下级之间肯定能产生信赖，下级就会以得到朋友而满足，即使有点意见，也会碍于朋友的面子而照吩咐去执行。每个领导可能都碰到过几个问题部属，有的还不断跟部属发生冲突，如果领导都能试着去了解部属而不限于8小时以内，甚至跟部属发展一些私人情谊，那么，这些问题一定会迎刃而解。