放权任人，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极性，极大地有利于企业的发展。因此，领导者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好“度”，要知道“过犹不及”，“物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者在放权时，能放也要能收，要做到收放自如。既然任人不可以随意而为，就得讲究谋略和艺术。比如说，领导要任用一个性格刚直异常的人才，这个人特别难以驯服，领导该怎么办呢？一些领导可能意气用事，认为该人“敢太岁头上动土”，将其扫地出门。这样做恰好是领导的失败，因为自己失去了一个人才。另一些领导可能心想：“你硬，我比你更硬，看到底谁硬吧广于是对该人动不动就大发雷霆，严加指责，结果弄得关系恶化，无法共处。这两种途径都无法达到预期的目的。领导者为何不想一想、试一试“以柔克刚”的方法，对其晓之以理，待之以礼，动之以情，这样纵是铁石心肠，也能被感化，更何况”人非草木”呢？“以柔克刚”就是任人艺术之一。成功的领导者在任人时都非常讲究艺术。本章以下内容将就这些艺术向领导者们作具体介绍。
用人不疑与用人也疑
宋代欧阳修曾说：“夫用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才而共成事。”他强调的就是领导者在用人时不能三心二意，而要一心一意地信任之。《金史·陈起传》言道：“疑则勿任，任则勿疑。”这句话是说：有怀疑就不要任用，任用了就不要去怀疑。这也是任人的一条重要准则。齐桓公任用管仲为相国后，一日对管仲说：“我不幸既好打猎又好女色，这会不会影响我称霸的事业呢？”管仲说：“不影响。”齐桓公又问：“那么，什么能影响称霸的事业呢？”管仲说：“不知贤，影响称霸；知贤而不用，影响称霸；用而不给职权，影响称霸；给了职权却又不完全信任，影响称霸。”齐桓公说：“对极了。”于是专任管仲，尊其号为“仲父”，宣布“国有大政，先告仲父，次及寡人。有所施行，一凭仲父裁决”。可见，齐桓公在用人上真正做到了用之不疑、疑之不用。事实证明，管仲没有辜负齐桓公，他对齐桓公忠诚效命，充分发挥了自己的才能，为齐国称霸天下做出了巨大贡献。相反，明代亡国之君朱由检为人猜忌，结果明朝在他手上败亡。其深刻教训值得当今领导人思考。最典型的就是朱由检听信谗言、疑忌著名将领袁祟焕谋反，将其错误斩杀，结果弄得军心动**而又朝中无将，无人抵挡清兵入犯，明朝很快就分崩离析。用人不信的危害可见一斑，领导者一定要吸取教训，勿犯同样的错误。用人不疑，疑人不用，是对立统一的。所谓用人不疑，是指既用之就充分信任；疑人不用则指对于估不过的人，坚决不予任用。在现实中，疑人不用容易做到，而用人不疑对许多领导者来说都是一道难关。因此领导者必须有着宽广的胸怀、长远的眼光以及极大的勇气和自信。也只有这样，员工的潜能才能完全被挖掘出来，企业才能发展。
但也有一句古语“防人之心不可无”，领导无法控制下属的欲望，因此，有时，也要适当的用人也疑。
经济学家魏杰讲过一个耐人寻味的小故事：“有位董事长到北京来开会请我吃饭，刚坐下来他就有急事要走，让自己的副总陪我吃饭，我看着买单，算了2300元，结果这个副总告诉服务员，‘给我开9700’。第二天我琢磨出来了，这是有空子可钻，因为董事长请我吃饭，他不会问我吃了多少钱。后来我看到这个董事长：副总部这样干，那还了得。结果这个老板没有吭声。我建议把副总换了算了，董事长想想却说：不用换，换了张三，李四来了也还是一样的……”这位副总不能说不是企业的污水，但老板的无奈之举说明对这种人是不能轻举妄动。的确，因为除了这股污水，还有下股污水，小不忍则乱大谋。
“用人不疑，疑人不用”的古训正受到现实无情拷问。单凭信任、好感，恩宠、重赏，部下就跟你肝胆相照了么？看来没那么简单。专家提出制度设计的一个重要前提，那就是假定“人之初，性本恶”——你先要对此人存疑，假定他会做出对老板、对企业有损的事情，然后你设计条款来制约他，同时用财富业激励他。但传统中国企业，总是激励多于约束，动辄用多少万年薪为诱饵。其副作用也是显而易见的，领导者会以此为身价逐年要求加薪，而不管企业是否盈利。
领导者也明白，你要老板股份，等于割他的肉。因此很难建立归宿感，毕竟给老板干和给自己干是两码事。
中国对职业领导者的约束更是相当松弛的。合同倒是签得不少，其中的责权利条款也应有尽有，但彻底执行的又有多少？单方撕毁合同的老板和经理如今也大有人在。
看来，有时必须铁着心肠，将人情撇在一边。段永基当初聘王志东为新浪CEO时，除了正式的聘任合同，还有三份附加文件。拖了三个月之后，王志东终于签了字，资本意志获胜。既激励，又约束，制衡才会生效。职业领导者在这样一个舞台上表演，既能充分展示角色，又不因逾矩而坍台。老板即使在幕后，也可以笑嘻嘻地看领导者演戏而不怕他造反，这就是法制社会的好处——疑人也可用。聪明老板还不妨设身处地为部下想想，有能力的年轻人岂甘心一辈子为人打工？自己当年的老板梦是怎样圆的，不也是雄心勃勃加埋头苦干吗？所以说用人不疑与用人也疑并非截然对立，在有明确的约束机制的前提下，放手大胆的让下属去做，才能真正发挥理性的制度与感性的赏识的最大合力。
人多未必力量大
社会上有种情况屡见不鲜，即某个官职由一人担任便足以应付，却安排了好几人。这种现象表面上看是体制问题，实际上是领导者在任人上的严重失误。不用余人是领导者应该严格遵守的原则，否则就会造成机构臃肿，效率低下。
1。兵在精而不在多
唐太宗李世民任人就一贯坚持“官在得人，不在员多”的原则。他多次对群臣说：“选用精明能干的官员，人数虽少，效率却很高。如果任用阿谀奉承的无能之辈，数量再多，也人浮于事。”他曾命令房玄龄调整规划30个县的行政区域，减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构，把中央文武官员由2000多人削减为643人。通过这种方法，朝廷上下全都由能人主持，办事效率大大提高，使得政通人和，出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。
相反，太平天国在南京建立政权以后，洪秀全滥封王位，至天京失陷前，封王竟达2700多人，造成多王并立，各自拥兵自重、争权夺利的混乱局面，导致天京事变的发生，促使太平天国由胜而衰，走向败亡。这也成为领导者以后用人的深刻教训之一。随着市场经济的发展，“兵在精而不在多”越来越为众多领导人重视。近年来，中国上自国务院，下自县乡机构都大刀阔斧地展开了精简机构、裁减冗员的政治体制改革。企业也不甘落后，都大力实行下岗分流的改革。这样削减了大量不必要的机构和冗员，既减轻了国家和企业的负担，又大大提高了办事效率。许多企业通过减员分流逐渐扭亏为盈，一些国家机关、部门也由原来的一片混乱变得井然有序。可见，中国的领导们在任人改革上的正确性，其中隐含的就是不用余人的准则。
2。人多未必好办事
中国自古以来有：“众人拾柴火焰高”，“人多力量大”以及“人多好办事”等形容人多好处大的词句，但这些并非“放之四海而皆准”的真理。领导者应具体问题具体分析，不要盲目应用。尤其在任人问题上，人多未必好办事。
首先，人多了不利于统一管理。无论是企业还是机关部门都必须统一管理，才能有高效率的出现。如果本该一个人办的事却安排几个人去做，就可能产生意见分歧，互不相让，甚至产生矛盾，最后分头行事或者大家都一走了之，谁也不办。
其次，冗员繁多易形成懒散的作风，致使效率低下。古语说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，这无疑是人多未必好办事的生动写照。不难理解，由于一职多官，遇到事后相互推委，都怕惹火烧身，都想明哲保身，做一个好好人，效率当然上不去了。中国有句很流行的话，“一个人是条龙，两个人是条蛇，三个人是只虫”，可能就是形容这类现象吧。
最后，冗员繁多不利于人才聪明才智的发挥。由于没有集中的权力，加上相互牵制，都怕对方超过自己，一些人才的想法和看法得不到尊重，策略也无法实施，导致了人才资源的浪费。领导者在任人问题上一定要转变观念，不要认为人多就好办事，事实上恰好相反，用多余的人只会碍事。近年来在深圳迅速崛起的三九企业集团引人注目。该企业的成功经验被称为“三九机制”，而“三九机制”的一个重要内容就是“一职一官”。这样，权力集中，责任、功过分明，没有内耗，从而使企业快速、高效地运转。三九集团的成功，充分说明了“不用余人”在今天仍然具有重要的现实意义。
彼得原理
美国著名管理学家彼得·杜拉克提出：有效的管理者能使人发挥其长处，作为共同绩效的建筑材料，而不是以人的弱点为基础。
用人之长四戒是：
1。切忌选用“样样都是”的人
才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。“样样都是”，必然一无是处，谁也不可能是十项全能。世界上没有真正什么都能干的人，只是在哪一方面“能干”而已。
2。切忌“听我话就是好员工”
有效的管理者知道：他们是用人来处事的，不是用人投主管者之所好。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问“他不能做些什么？”而问的是：“他能做些什么？”
3。切忌不要因人设事，而要因事用人
用人应保持以“任务”为重心，而非以“人”为重心。用人不能只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人不能只问“我喜欢此人否”或“此人能用否”，而不问“此人任此职，是否能有所成就”。
4。切忌嫉贤妒能，不能容人之所长
不要认为他人的才干可能会构成对自身的威胁，世界上从来没有发生过因部属有才干反而害了主管的事。美国钢铁工业之父卡耐基的墓碑碑文说得最透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为了工作的人，安息于此。”卡耐基能容人之所长，用人之所长，他是一个成功的管理者。
用人之长四诀是：
1。不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位
不能将职位设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企业中做出非同一般的成绩。
2。对每个职位的工作要求有一定的难度和广度
难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。
3。用人应先搞清楚这个人能做什么
即有效的管理者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。