4。用人之长，也必须容人之短
有效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍人的短处，且不可整人之短。切记西谚所说：“仆役眼中无英雄”。总之，管理者的任务在于发挥每个人的才干，使之以一当十，以十当百，发生相乘的效应，组合的效应，放大的效应。
压压担子
每个人都喜欢有责任性的工作，在座谈会中，大部分人都有如此的想法：“让我从事责任更大的事吧！”或者说“责任感愈重之事做起来越有价值”。为什么人们想负这么多的责任？最大原因在于愈有重责，则表示此人愈有能力。不过给了某人责任之后，相对的也要赋予相当的权限，在此权限内，可以依照自己的方法做事。低层工作人员或从事单纯、辅助性工作的人员，即使能圆满完成任务，也不觉得有什么自豪感，这是因为他们不能依自己理想做事之故。每个人都有强烈的欲望希望别人看重他，故想多负担一些责任。因为负担了责任，自己就有责任感，换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己个性从事新观念的工作，因此他就拥有了可自己处事的满足感与成就感。
责任与权限必须均衡。我们所说赋予工作人员权限即让他们在自己意识下工作。很多主管对属下只强调责任，而极少赋予权限，只是一次次地指示他们，以致部属根本毫无机会依照自己的办法去做，在此状态下，无论如何强调责任都无法收到预期的效果。
赋予某人责任即让对方负责之意，这点每个人都必须明了，也因此工作范围须划分清楚，如此，个人所负担的责任即分担工作范围内的责任而已。
在与年轻人的交谈中，大家都认为：“任何一件事上，上司若信任我们，可放手让我们单独去做，我们必定会更加卖力。”说这些话的人进入公司服务都一年多了，他们逐渐地学会每一件事，新鲜感再加上适当的经验，使他愈做愈有味道。反之，若积年累月做同样的工作，时间一久会觉得枯燥无味，单调无比，原先的工作热忱也渐渐消失了。故主管人员应依照员工工作熟练程度，由最基本的D级工作晋升做C级工作，再由C级跳到B级，如此一级级地赋予较高级的工作，他们做起事来也不致有厌倦感。
但是工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作，有时也可在横的方面赋予范围更广的工作，这道理都是一样的。
制造适当的危机感
不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不致于怠慢工作。
事实上，创造工作中的危机感对企业和员工都不无好处。为什么？太过稳定会影响员工的工作绩效。工作稳定长久以来一直是员工的权利。如果员工认为企业“欠”他们的，没必要靠努力工作获得报酬，他们的效率就会降低。这也是日本的“终身雇佣制”最终不能维持的一个重要原因。
这不仅容易导致整个公司组织僵化、缺乏进取心、最终使公司出现危机，对个人也许贻害更深。如果对自己的工作不负责任，就不会去学习如何应对变化。那么，当变化不可避免时，就束手无策，只能坐以待毙，这恰恰带来真正的危险。
有适当的工作危机感是好事。毫无危机感的企业必须制造适当的危机感来激励员工的工作，让他们感到自己的工作离不开这种危机感，有压力才会有动力，事实上确实如此。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献。成为对企业有所贡献的人，是工作稳定的惟一途径。
如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，对企业的士气将是极大的打击，结果就会造成一种无所谓的风气。很多企业中都存在无所谓风气，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的风气。在无所谓风气中，员工更注重行动而不是结果。后果是，优秀的员工纷纷离去，企业的业绩一落千丈，处于一种得过且过的状态。
这种员工认为企业的存在是为了满足他们的需求。对员工士气的调查更进一步证实了这种观点。调查中不应该问：“你快乐吗？你喜欢你的经理吗？”而应当问：“你的经理是否不断推动你取得更好业绩，你才业绩出色？”
重要的是要有结果。1993年麦德公司行政总裁史蒂夫·梅森派人将一块680磅的巨石放在公司总部大楼的大堂里。然后他要求每个员工思考把这块巨石移开意味着什么。它并不意味着发布更多的文件：“我们为客户提供了有价值的产品或服务，使他们满意，就是把巨石挪开了。”
任何企业活动都必须产生价值。常常问：“这能移动巨石吗？”以此向完成的每件事和提出的每个建议挑战。如果结果是否定的，那就没有行动的必要。
要打破这种无所谓文化，调动那些害怕被炒鱿鱼的人们的积极性，就得在风险与稳定之间寻找适当的平衡点。如果人们没有危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，让他们思考自己的未来。心理学上的两个重要发现解释了这种现象。
首先，Yerkes－Dodson规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。
其次，当成功概率达50％时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具挑战性，但同时又很可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。
这说明企业的员工处于以下几种状态：
1。无所谓。这种状态下，人们清楚地知道，自己能一直干下去，不用担心被解雇，凡事都想当然，不管他们表现多么差，都有安全感。
2。恐惧。身处其中，风险或焦虑度太高，凡事谨慎，不管他们表现多好，还是没有安全感。
3。风险程度适中。人们面临适当的挑战而发挥最好。这是唯一真正富有成效的状态，人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。而这点恰好使他们能获得满意的结果。
企业要繁荣，员工要发展，员工的发展和企业的发展是相互依存的。企业要发展必须营造一种积极向上的工作氛围。在这种氛围中，员工和企业的创造性喷涌，灵活善变，努力获得实质性的结果，才能获得成功。
要引导你的员工走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。
要告诉那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，就是帮助企业实现最为关键的目标。所以，当你发现你的员工过于安逸时，你应该制造适当的危机感，引入内部竞争，使员工行动起来。
在管理员工时经常会碰到这样一个难题：是以激励为主还是以惩罚为主。这涉及到管理学中的理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为，使员工在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到恩威并施，激励和惩罚并用。但是问题是：有的管理者不善于惩罚，只善于激励，而有的领导只善于惩罚，而不善于激励。尤其具体到一件事情中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚就不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示管理者的威严。
惩罚是应该的。但是，当员工犯错误时，不只有惩罚，还可变惩罚为激励，运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的，甚至可以达到单纯奖励所不能达到的目的。这就要求管理者掌握高超的管理艺术。
恃才傲物是一种普遍的心理，因为有才者通常都觉得自己比别人聪明，所以当他的上司管理他时，一开始就会产生逆反心理。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。举个例子，一位业绩名列前茅的员工，认为如果改进一项具体的工作流程，可以使效率翻倍。她向上级提出过改进的建议，但没有受到重视，主管反而认为她多管闲事。一次，她私自违反工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。她不但不改，反而认为主管有私心，于是两人就吵翻了，主管将此事报告给经理。
于是，经理就把这位业务尖子叫到办公室谈话。经理没有一上来就批评，他态度非常随和让员工先叙述事情的经过，并和她交换意见和看法。经理发现这位员工确实很有想法，她提出的建议是正确的，还提出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。经理能这样朋友式的平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，她的反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在经理试探性地询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚。最后高兴地离开了办公室。
此后，经理和主管交换了意见。让这位员工在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。员工十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。经理还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，这位员工一下子改变了原来的傲气和不服情绪，并积极配合主管工作，工作热情大增。大家说他好像变了个人似的。
因此，在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是他认为不正确的问题得到了改进，证明她的意见被采纳了，她的才能得到了肯定。在朋友式地交谈中，她自己认识到自己做错了（而不是领导或他人指责她做错了），她能不改吗？这是让员工自己改正自己的错误，是积极有效地改正错误，而不是领导要她改，她不得不改、被动地改、消极地改。被动地改、消极地改不是彻底地改，有可能要留后遗症，随时有可能反弹。朋友式的平等地交流问题和看法，会使员工有被尊重感，有某种意义上的心理满足感，员工会感觉到这样的领导可信赖，能解决问题，就会把自己看到的问题毫不保留地提出来，这等于让她积压已久的意见得到了倾诉，心理的压抑感解除了，能不轻松愉快吗？
变惩罚为激励的方法还可以体现在一张小小的处罚单上，有人认为处罚单就是处罚单，有什么好说的，实际上处罚单上还有学问呢。一家企业重新制作处罚单时，对其进行了改进，在处罚单上加了一句话：“纠错是为了更好地正确前行。”而且还把单子的前头“处罚单”三个字改为“改进单”。单子印出来之后，大家都说这句话加得好。这样的处罚单比单纯严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃面孔，一句多余的话都没有。加上了富有人情味、文化味、教育性和启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情变得慈祥、企盼和充满着希望。当员工接到处罚单的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触到理解，最后到改进。所以，单头叫“改进单”可谓是点睛之笔。在处罚单上做一小小的改进，面目大为改观、境界迥然，这就是处罚的艺术，这就是企业文化。处罚本是反面教育，这样就变成了正面教育，鼓励改进错误，激励员工向积极的方面发展。
激励不能靠钱买
早在30多年前，赫兹堡就在《再谈激励员工》一文中对金钱和激励之间的关系提出怀疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。同样，他提出，不满意的反面也不是满意，而是缺乏使员工产生抱怨的因素。他把体现在薪酬上的钱归为后一类。也就是说，我们付给员工的钱只是为了让他们不要缺乏动力。
“钱最多能避免一些问题的出现，”科恩说，“但这并不意味着，我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量，或用钱鼓励个人努力工作。”