但是，金钱起不到激励作用，这种观念在现实中，需要辩证对待。“说来说去，如果我把你的工资减半，你肯定怒火万丈，”科恩说，“但是，即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。”
那么，不用钱激励员工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘员工的内在动力，对每个员工而言，成就才是他们最需要的。科恩说，能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权，让员工意识到自己的作用，更重要的是让员工把工作当作自己的事业。
薪酬在一份“好工作”中是什么角色？科恩认为，应当付酬优厚、公平，然后领导者应尽力让员工不要只盯着钱。他说，钱把员工的注意力引向外部激励因素，而无法专心工作。
例如美国得州一家石油公司利昂德公司的业绩管理经理雷丁决定在公司推行科恩的一些想法。他正在设法砍掉公司原有的多重激励机制和奖励制度，希望尽可能把员工的所有报酬包括在基本薪资中。
雷丁把报酬与业绩脱钩的初步措施之一就是，放弃业绩管理系统，对所有员工的薪酬进行一次普调。他遍访这家拥有1200名员工的公司的所有部门，向他们介绍普调薪酬的好处。雷丁发现他们费了很大的劲来给员工分级，结果真正出色的员工仅比一般员工的收入高半个百分点。
与此同时，他还帮助实施一个全视角反馈系统，使员工能真正了解自己的业绩。“我们说，‘既然我们不再采用业绩管理系统，你就能得到一些确实的信息，’”他说道。
既然钱不能激励员工，为什么我们还抱着钱能通神的观念久久不放？主要在于激励与行为这两个词太易混淆了。
薪酬顾问公司海氏集团驻芝加哥副总裁兼执行董事大卫指出：“报酬可以指导人的行为。因此，我觉得人们把行为与激励弄混了。”大卫与人合著过《员工、业绩与薪酬》一书。他说：“激励不应该从个人以外去寻找。它的本意就是指一种个人希望有所成就的内在欲望。”雷丁宣称，尽可能扩大基础薪资的比重可以解决假意把薪资与业绩挂钩给员工积极性带来的打击。但其它人则认为这种战略只能使员工当一天和尚撞一天钟。
亚利桑那州全国销售专业人士协会主席雷根指出，员工的这种行为是“混日子”，即只要人在干活就能拿工资。暴露这种心态越来越常用的一个词是“份内权利”。
所以，雷根把收到的每笔订单都与一定的金额挂钩并把订单挂在公告牌上。如果员工的产量按天算超过一定量，他们就可以拿到对应自己生产的价值的一定金额。工厂的总经理确定好订单生产的顺序，这样员工就不能单挑那些金额高的订单进行生产。同时，如果产品质量差被退回，负责该产品生产的员工就必须返工。订单上会被钉上一个大大的“0。00美元”让员工知道他们没达到指标。
结果，生产员工密切关注送来的是什么样的订单和他们生产的产品。他们的效率也大大提高，甚至主动问雷根他们该怎么帮忙。例如，公司生意清淡时，员工与销售人员一起拜访顾客，回答顾客的疑问，以争取更多的订单。在生意清淡时期，雷根还把厂内的设备维修等工作与报酬挂钩，使员工们所做的一切工作都可纳入按业绩付酬的制度。
专家们说，并不是钱不能使员工按我们想要的去做，只是我们利用钱的方式不对。
《超级激励：振兴整个企业的蓝图》一书的作者斯皮策极力推崇按劳付酬。他认为，很少企业关注除钱以外能够激励员工的其它因素。“利用钱最痛快。许多企业宁愿用钱激励员工，也不想对其内部的激励环境做大的变革。”斯皮策说。
了解企业内各种激励因素的作用。任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素）以及激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）。斯皮策认为，大多数企业过度重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。
钱成为一种避免利用其它激励因素的逃避方式。谁都能随口说出“多做点，我会多付你钱”这话。一点不费劲，不需动脑子，无需什么技巧和勇气。
也许，我们可把钱形象地比作喷气机燃油。这种油料危险、易爆、能量大，但把它灌入设计精良的飞机后就不一样了。同理，如果把钱用在一个精心设计、经营有方的企业里，也许能使企业飞速发展。但是，如同油箱处理不当会立即爆炸一样，只想用钱激励员工也会使你的好梦瞬间化为乌有。
不花钱，引爆员工潜力
有人说企业经营是“环境适应业”，确实，在企业经营的过程中，主事者须时时能掌握环境变化的现状及趋势，才能研究出有效的对策，使企业立于不败之地，进而获利。著名管理顾问尼尔森认为，未来企业经营的重要趋势之一，是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。
1。有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工工作的东西，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。同时，要确保员工得到相应的工具。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果能使用最先进的作业工具，员工也会引以为自豪。如果能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
2。让资讯、沟通及反馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况。管理者可以告诉员工公司利益来源，及支出动向，确定公司提供许多沟通渠道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。
3。参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度。当事人（员工）往往最了解问题的状况，如何改进的方式，以及顾客心中的想法。当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。同时，强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明工作保障问题最终取决于他们自己，但公司会尽力保证长期聘用以培养员工的归属感。
4。独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工都希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。
5。如今，虽然人们越来越多地谈到以工作表现管理员工，真正做到以工作业绩为标准提拔员工仍可称为是一项变革。凭资历提拔员工的公司太多了。这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们坐等观望的态度。谈到工作业绩，公司应该制定一整套从内部提拔员工的标准。正如《不辱使命》一书作者戴斯勒（GaryDessler）所说：“员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。公司到底给他们提供多少机会实现这些目标？最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。”
6。增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。
1。来自向员工的杰出工作表现表示感激，一对一的亲自致谢或书面致谢。
2。经常与手下员工保持联系，花些时间倾听员工的意见。
3。对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。
4。积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。
5。让每一位员工了解公司的收支情形、公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。
6。让员工参与决策，尤其是那些对他们今后发展产生影响的决定。
7。肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。
8。提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。
9。庆祝成功——无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间，来举办士气激励大会或相关活动。公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理应该当众表扬员工工作出色，这就等于告诉他，他业绩值得所有人关注和赞许。如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时，别忘了团队成员。
尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，书面形式的祝贺能让员工看到经理的赏识，那种“美滋滋”的感觉也会持久一些；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等。管理者只要多花一些心思，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
错误在于使用“只让一个人独得”的奖励手段
这里我们先看一个简短的例子，它是发生在美国的一家中型公司的故事。