B组：接受挑战发挥自己全部能力的约占10%。
C组：被有领导能力的人督促才能把工作做好的人约占70%。
D组：难于处理并且经常给上司出难题的人约占10%，对这种人需格外地下功夫。
E组：完全不可救药的人约占5%。
那部分制造混乱者，就属于D组。他们的数目虽然不多，但为害却很大，一个企业里面如果有这么几个人，而领导又不懂得驾驭他们的办法，将会鸡犬不宁，严重影响企业的工作秩序和工作效率。
与其等混乱出现再去应对，不如在他们刚刚萌生捣乱的念头时进行预防，通过做思想工作等手段把他们的不轨的念头打消，防患于未然。
一个有效的方法是把一个感到自己很委屈的工人找来，请他坐下，帮他详细地分析一下他的工作情况，通过这种做法排除工作隐患。当一个人的需要和他的才能及工作需求不相称的时候，他往往会感到不满意。下面的四个问题可以作为指导原则，帮助正确评价他的工作和他对工作的态度：
1。这个人是否对自己的工作期望过高？
在多数情况下，一个年轻而没有经验的人往往对自己的工作的期望大大高于自己所得到的，而一个老工人则往往对自己的工作报酬感到很满意，因为不是他已经找到了一个适合自己的工作岗位，就是他能体会到工作的乐趣。
2。这个工作岗位是否对雇员的要求过高？
如果工作岗位的要求超出了工作者的能力，他就会因为不胜任或缺乏安全感而心生浮躁。如果要是这样，你就必然帮助他发挥他的能力做好那项工作，否则，你就得将他调到另一个要求比较低的工作岗位上去。
3。是否工作岗位对那个人的要求过低？
工作岗位对人的要求过低和对人要求过高同样能使在这个工作岗位上工作的人感到沮丧，这样也容易惹出其它雇员的一些问题，他们可能对他产生嫉妒的怀疑。
4。这个工作是否符合其愿望？
如果一个人的目的是想发大财，他肯定不会满意于一个没有机会晋升或挣大钱的没有什么出路的工作，你要是碰上了这种类型的人，你就有必要帮助他、引导他，让他知道他得通过什么途径和手段、通过怎样的努力才能更符合晋升的条件。
如果这四个问题都解决了，并且解决得很好，就能消除潜在的制造混乱者的危害。
制造混乱者往往将领导手中的权力视为自己最大的敌人，领导的为难会给他带来成就感，因此，作为领导，应牢牢抓住自己的权力线。
我们这里所说的权力线，在军队中被称之为指挥的锁链，在工厂和企业中通常被称为组织的权力线。无论叫什么名称，也无论这个团体的大小，任何组织总要有一条早已被确定下来的指挥锁链或者权力线，只有通过这条锁链或这条线，所有的命令、指挥、指示、建议才能得到沟通和执行。如果一个团队没有这么一条权力线，则组织失去了令行如一的指挥棒，成为一盘散沙。
当你发布一个命令的时候，使用这条权力线是绝对必要的。如果有哪一级的下属领导人员被越过去了，那么他们就会在他们自己下属的眼里失去了权力。他们就会在一些持有异议的团体里通过有情绪的领导人去反抗你，更有甚者，还会想方设法破坏你，以便保持他们可能失去的地位。
因此，抓住权力线，就如同手中时刻有具备威慑力的戒尺，制造混乱者才没有可乘之机，也不敢轻举妄动。
驾驭“烈马”
相信大家都有这样一种经验：马群中如果有一匹烈马，它必然会引起相马者的注意，一经发现被驯服，定会成为赛马场上的英雄。但不应忽视的是，如果无法驾驭它，其对马群的破坏力也是惊人的，它会不停地挑起事端，让马群无片刻安宁。一个组织中也往往会出现这种“列马”，先看一个例子：
费舍尔刚调任A公司业务部门的经理，但有一件事情就一直让他头疼：尽管适应新环境、赢得上司和大部分下属的信任以及良好的工作表现都已不是问题，可手下一名业务尖子米德简直是个大麻烦。
米德思维敏捷，这样的人才费舍尔本想提拔重用，但很快他就发现米德恃才傲物、目空一切，部门其它人对米德也颇有微辞。可米德却动不动就得理不饶人，对同事们言辞犀利、恶语相加。前些天，仅仅因为业务洽谈中的一句话，米德就将部门内德高望重的玛格尔好一顿数落。而玛格尔平常可是唯一一个与米德勉强可以相处的人。尤其当其它同事对她发泄对米德的不满时，玛格尔总是尽量劝解，为米德说些好话。甚至米德把费舍尔也不放在眼里当着费舍尔的面，竟然向其行政助理发难。
显然费舍尔遇到一匹“烈马”。可如果任由局势发展下去，这个团队早晚要被个别人搞得人仰马翻，而米德的将来也会毁于一旦。
1。了解与他有关的一切
费舍尔要想处理这匹“烈马”必须把很多其他重要的事情搞清楚、摸透彻，才能决定采取什么样的措施。比如：公司是否将员工道德层面、价值观层面上的文化问题制订出相关标准？米德的行事作风与公司的好恶或有关讲话基调是否相符？费舍尔的上司及公司人力资源部可能的态度或以往如何处理类似事件？
费舍尔也需要对自身的利益和力量做出理性的判断：自己是否拥有奖惩大权？权力到什么程度？自己目前是否赢得了上司与下属们足够的信任与权威？然后，费舍尔还需要对米德做出客观评判：米德的表现背后，最大的心理需求是什么，是为了升职、加薪、别人的尊重还是有其他什么因素？有没有其他公司来挖他？部门离开他行吗？米德在公司内有没有特殊的背景？他在公司里的口碑与影响力如何？他的客户资源部门是否有备份？
2。以强者的姿态旁敲侧击
费舍尔及同样处境的管理者必须明确一点：保持对这个团队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩。否则费舍尔最终会丧失部门权威甚至任职资格。在摸清有关情况后，费舍尔应改变以往被动处世的做法，生动出击。
3。将他的角色置于团队之中
组织理论家认为：人要么不理性，要么变化无常，因此管理者的主要使命就是因势利导，创造最佳的组织形式与工作结构。作为管理者，费合尔应认识到米德不仅是一个大麻烦，他也是一种资源、一种生机。要知道一般能力与业绩好的员工大都会比较有个性，也可能会较难相处，这一点在职场中是一种普遍现象。作为管理者应该正视这一点，并充分利用孙成这匹烈马激起其他人员的斗志。因此，可以通过以下方法来调试：
重组组织结构。发挥米德的才能，可以给他配一个销售助理，让他组成一个小的销售团队，并尽量让他们的业务相对独立。这样不仅可以减少工作中与其它同事的矛盾，同时米德摩下团队良好的业绩对其它人的工作也是一个不小的促进。
设定新的职位。也可以考虑赋予米德更有挑战性的工作，如制定整个部门的销售计划、制定针对大客户的工作预案以及重大、疑难业务项目的攻坚等。这样既可以提升米德乃至整个部门业绩，又会使米德在本职工作外专注于新的挑战。
4。着眼整个团队的提升