4。出尔反尔
已经确定下来的事情，却经常做变更，就会让你的下属或协助员工无从下手。你做的承诺，如果无法兑现，会在大家面前失去信用。这样的人，公司也不敢委以重任。
5。行动迟缓
在接受到工作任务之后，应该立即着手行动。很多工作都是多名员工相互协作开展的，由于你一人的迟缓而影响了整体工作的进度，会损害到大家的利益。有些时候，某些工作你可能因为客观原因无法完成，这是你应该立即通知你的上级，与他讨论问题的解决方案。无论如何，都不应该将工作搁置起来，等待上级的询问。
6。一味取悦他人
一个真正称职的员工应该对本职工作内存在的问题向上及提出建议，而不应该只是附和上级的决定。对于管理者，应该有严明的奖惩方式，而不应该做“好好先生”，这样做虽然暂时取悦了少数人，却会失去大多数人的支持。
7。传播流言
每个人都可能会被别人评论，也会去评论他人，但如果津津乐道的是关于某人的流言蜚语，这种流言最好停止。世上没有不透风的墙，你今天传播的流言，早晚会被当事人知道，又何必去搬石头砸自己的脚？
创建并维持一个成功的团队并非很容易的事，有些常见的障碍和问题会出现，破坏分子就是团队中普遍存在的“大石头”，其解决之道并不总是让他们“下课”，要记住，当你在解决问题的时候，你是在试验和学习你已知或未知的有关“程序”，那么本章希望能深化你已知的“程序”，告之你未知的“程序”。
别让污水进入你的桶
既然污水无处不在，那么一个英明的企业领导者所要做的就是防患于未然，别让污水进入你的桶。这显然要从招聘做起。
作为公司员工的切入口，人员招聘的作用非常重要。吸引到适合的人才（能力强、态度好、潜能大），意味着企业获得了持续发展的动力和源泉。可一旦招人不慎，就可能让污水混入公司内部。招聘是一项系统工程和科学决策，错误的招聘雇佣行为会使企业付出额外的成本，因此招聘存在风险。
1。用威慑手段使应聘者不敢造假。企业应该加大惩罚不诚实者的力度，增加他们的造假成本，迫使求职者传递更多的真实有价值的信息。例如在招聘前可宣布诚实者有可能会被录取，不诚实者永远没有录用机会。求职者为了获得职位，会更加愿意传递真实有效的信息。甚至可以联合一些企业和人才中介机构建立求职者的信用体系，建立不诚实者的“黑名单”。一但被列入“黑名单”，求职者就不可能在这些企业获得职位。
2。主动获取信息。求职者应聘一般是向企业传达信息，企业处于被动获取的地位，企业也可以主动去了解求职者的信息，称之为信息获取。例如请专业调查机构调查求职者背景，核实履历和工作经历，向前任雇主了解求职者的工作表现等等。
3。吸引更多适合的人来求职（增加求职者中合格者的分布比例）。为了更直观地理解，我举一个例子：假设企业要在10名求职者招聘雇佣2名员工，如果这10个人都是符合条件的，那么无论企业做出怎样的选择（甚至可以不去测试，或做简单测试），都是正确的决策；如何这10个人均不符合条件，假设测试工具的有效性为80%，那么就有20%的概率做出错误的行为。一个显然的结论是：求职者中合格人员的分布与招聘风险成负相关，合格者比例越高，企业招聘风险和招聘成本越低。
4。非固定报酬合同。假设一个高能力招聘专员的期望月薪为2000元，低能力的招聘专员的期望月薪为1500元，又假设1年的时间可以完全评价他们的能力和绩效。那么企业可以采取非固定报酬的薪资政策，例如在试用期的月薪为1200元，试用合格后的月薪为2500元。那么高能力者愿意来求职，因为试用期满后企业会留用他，而他可以获取比期望职高的薪水。而低能力者不会来求职，因为试用期满后企业会解聘他，而他在采用固定薪酬的单位可以获得1500元的月薪。
5。规避风险。上面探讨的都是一些可以有效降低招聘风险的措施，但仍然不可能保证把风险降到零。既然招聘风险客观存在，一些企业干脆采取了“不作为”态度，即不招聘或尽量减少招聘，期望规避招聘。他们转向开发现有人力资本，使他们更趋向于完美。但这样的风险和损失更大，因为人才存在合理流动，企业要发展不可能不吸收新人。
如何排除“坏孩子”
人的差异性决定了我们会遇到各色的人。有一种人被称之为“坏孩子”那么，什么是坏孩子呢？广义上讲，是严重偏离大众行为标准的人；狭义上讲，是与自己行为标准偏差较大的人。人们对坏孩子的态度通常表现为心理上的抵触和行为上的排斥，这种抵触往往会降低工作效率，特别有几个“坏孩子”的话，对企业工作质量的影响往往是破坏性的。
有四种坏孩子是尤其值得注意的，即：小人、坏人、疯子、骗子。对这四种人要坚决清除，小人就是损人利己的人；坏人就是损人不利己的人；疯子就是说话不着边际，而且前后矛盾，神经兮兮，甚至见谁咬谁的人；骗子就是专门挖空心思骗取上司老板的信任，然后谋取到一定的利益后剩下烂摊子让老板自己收拾的人。
在企业的成长过程中，尤其在企业发展到一定规模后，小人、坏人、骗子、疯子随时有可能“光临”企业，因此相当重要的是：把好人员进口的同时，及时发现组织中蛟变成的四种“坏孩子”，发现后立即开人，防患于未然。不然，等到这些人熟悉企业情况后，要远比一般员工难开，而且成本很高，往往会在开除时制造事端，甚至开除后还会惹事不断。怎么办？机制化、规范化是防止这些乱七八糟的人得势最有效的方法。管理不规范的企业的老板常常喜欢打破常规的用人机制，随意安插和提升，这样很容易使那些小人、坏人、骗子、疯子趁机混进来，问题是难道老板不明黑白吗？回答是老板不可能是全能冠军，特别是专业的人力资源管理。但老板自己往往感觉不到，周围的吹嘘之声，导致自己过高地评价自己，认为人力资源管理不在话下，结果误把李鬼当李逵。
所以企业必须有规范的用人机制。第一，规定严格的人员进入机制，不能家长作风横行，打破规范化的机制。无论是通过什么渠道引进，都不要轻易绕过人力资源岗位进人；第二，进入的任何员工在试用期内，人力资源岗位人员都要跟踪调查，发现问题，及时处理，免得转正后有更大的麻烦；第三，人力资源岗位的工作人员平时要测评新进人员和重点提拔人员，并建立公开、畅通的民主通道，
切记不要安插“克格勃”；第四，建立四种“坏孩子”的淘汰机制，员工辞退和开除条款中不应是人人都有可能犯的，诸如：迟到早退或病事假，而应重点是针对种种不道德的行为来制订相应的淘汰措施。这种淘汰机制重点不是教育，而是淘汰作为污水的“坏孩子”，保持团队或企业的纯洁化。
员工不是用来“豢养”的
不称职员工在任何时间、任何组织都存在，如果对其放任自流，任其逍遥自在，则会在员工内部形成一种“即使不称职也能独善其身”的观念，这种豢养行为最终导致组织的士气低弥、团队动力消散，动摇根本。对这些员工所能采取的措施有：（1）实施心理辅导；（2）调遣；（3）降职；（4）升职；（5）要求提前退休；（6）示意自动辞职；（7）解雇。
调遣是一般管理者较常采用的方法。它具有两种好处：（1）长期不称职的员工，可能因工作环境之改变而改变工作态度，并提高工作效率；（2）出缺的职位可以聘请称职的员工递补。但若调遣之後，受调遣的员工之工作表现依然如故，则组织本身将继续蒙受其害。
降职可能招致三种后果：（1）降职后，长期不称职的员工会安于现状，并改善其工作表现；（2）降职足以迫使员工辞职；（3）遭受降职的员工可能对组织采取破坏性的报复行动。
有些主管反其道而行，可能会以升职作为激励或排除长期不称职员工之手段。这种做法风险性较大可能收效很大，但也可能导致员工逆淘汰的不良后果。
要求长期不称职的员工提前退休，固然有助于问题之解决，但事实上并不一定行得通，因为除非该员工能找到更好的出路，否则会抗拒这种要求。
向长期不称职的员工示意自动辞职，这种举措如能发挥作用，将可获得如下的好处：（1）避免解雇员工时可能产生的尴尬场面；（2）令该员工的直接领导免于受窘；（3）避免组织在社会上之形象受损；（4）为长期不称职的员工保留颜面。倘若长期不称职的员工屡经示意仍不自动辞职，则组织将予解雇。不过，在任何组织中像这样“不识时务”的员工毕竟少见。
如上述对策皆不适用，长期不称职的员工须被解雇，主管者应当机立断，及早面谈并传达解雇命令。
抓住权力线
制造混乱者是领导者应重点对付的一种污水，因为他们会破坏成员间的合谐关系，他们无时无处不在制造麻烦。
有人统计过，每一百个人当中各种类型的人的百分比约为：
A组：自我鼓励型的约占5%。