·发生了什么事使他们做出这样的自我保护？
·目前他们对其自我保护措施的依赖性如何？
一旦你对形势做了评估，你可以着手思考如何处理了。如果你将前述的自我保护措施分解成以下几个方面，则问题可以迎刃而解。
1。高谈阔论
扰乱者的自我保护行为往往表现为用深奥的技术术语来谈论问题。但是一般说来，这意味着与问题保持一定的距离。这样就可规避情绪、感情和责任的羁绊。采取自我保护的团队成员可能会针对问题发表长篇大论，却不会真正地处理它。
针对这种表现方式，处理的时候可以对这个人指出这一点。这并非说你走上前去对他们说，“我认为你在高谈阔论，这表现你对此不肯承担责任。”这样肯定会适得其反。相反，你需要告诉他们你的感受。比如说，你觉得置身事外了；或者，你谈得很多却发现进展不大。通过这种间接方式可将问题拉回正题，并且不会遭到对方的抵制。
另一个方法是提请注意团队的意向。你可以说，“我明白你的话，但是我觉得你没有真正投身其中。”这么做的目的是避免对采取自我保护的团队成员进行批评，从而增加其被排斥感，同样还避免与团队其它成员形成敌对。如果这些策略都没有效果，那么只好向团队重申团队的目标了。
2。转移主题
另一个回避问题的方法是要么改变或转移主题，要么纠缠于不相关的细节问题。
针对这种行为，最好的方法就是让他回到主题上来。你可以说：“那当然是对的，但是我想我们已经离题太远了。我们是不是该回到……问题上来？”通过对主题的强调，你可以使那些有扰乱行为的团队成员回归正轨。
3。推卸责任
推卸责任者从来不会考虑自身出了什么问题，仿佛永远都是别人的错。他的行为会表现为从“完全是浪费时间”到低声嘀咕“他们知道些什么呀”等多种形式。
对之视而不见是有害无益，它不但无法阻止这种嘀咕反而会增加推卸责任者的被排斥感。团队成员们需要获得认同感，这是非常重要的，无论他们的嘀嘀咕咕具有多大的破坏性。
那么，怎么才能使他们具有认同感并使他们继续好好工作呢？不论如何，你都不要像学校老师那样责备他们，你要用理性积极的词汇去描述他们的所作所为，而不做出评判。比如，你可说：“好，我明白你的意思了，我们再来看看乔怎么说。”这样保持中立的立场即表示了认同，又不碍于判断其贡献。
如果他们坚持不改，那么你可以试着让他们重新担负责任。比如，“你多次说这是浪费时间。那么你认为我们怎么做才能阻止那样的事情发生呢？”这样做，你认同了他们的评价，但同时要求他们把思想集中到对团队有重要意义的事情上来。这突出了团队的任务和已经确立的规则。
很重要的一点是，你不要“把你的想法强加于他们”而使他们觉得受到进一步威胁，那只会使事情变得更糟。
对抗扰乱行为
首先，应对“对抗”这个词有正确的理解。对有些人来说，这个词给人一种大喊大叫、面红耳赤的形象。对抗某人的扰乱行为并非上面所说这个意思。你毋需揭露某人的自我保护行为。它的确切含义是指对所发生的事进行客观、准确、特定的描述。你要指出人们的这种行为而不是毁灭他们。当你可能以敌对方式回应某个让你紧张兮兮或将你误导的人时，这种敌对情绪表示你已情绪失控。那不是真正的对抗，没有任何积极意义。因此，你要记住当你处理某个有扰乱行为的团队成员时，你应当：
·保持冷静。不要急于下结论或采取行动，要对有扰乱行为的团队成员的反应和你自己的反应的真实原因做到心中有数。
·避免误解。在确保你了解真实情况前，不急于下结论，不仓促行事。
·避免暴力反应。看前车之鉴。如果你对某人的反应比较情绪化，就承认你是那样。扰乱行为是并非容易解决的问题。不论你是团队成员还是团队领导，如果你碰到了一个有扰乱行为的团队成员，这个问题拖得越久，整个团队就会变得越缺乏效能。
这里再强调一次，克服障碍的首要步骤是有一个牢固的团队“程序”和组织结构。你的团队基础打得越牢，所承受风暴的能力也就越强。明智的团队建立在挫折基础上，他们更多的是互相学习，学习他们如何更加高效能地合作。虽然，这是一件困难的事，但在花费了时间和精力后加以解决了，团队所获得的绝对大于所付出的。
分桶装酒与分槽喂马
古老的东方智慧包含了许多管理秘笈，对于纯酒质成员之间的冲突也能从祖先那里找到解决之道。
·典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾奴二马，家业遂兴。
·案例1：联想分斥，二少帅分掌事业空间。
2002年3月，联想集团宣布“联想电脑”“神州数码”战略分析进入到最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分析之后，联想电脑由杨元庆接过帅，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深受众望的“双少帅”一个握有联想理在，一个开拓联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。
·案例2：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM。事业。
·未来启示：
柳传志分槽喂马对其它企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果得到难分伯仲的赛马结果，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的重要性，莫过于《韩非子》；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。而这种喝中国米汤为主、服西洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X、维Y，但是无碍他们喝着米汤，引领企业茁壮成长，也不因此模糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。分槽喂马的启示在于如何处理纯酒质之间的冲突，防止了好酒的流失，又可创造新的利润空间，何乐而不为？
《有关管理的阿比里尼悖论和其它思考》一书的作者杰里·哈维讲了一个看望他在得克萨斯的家人时发生的故事。在7月里一个炎势的下午，哈维一家坐在得克萨斯家中玩多米诺骨牌。门廊后的风扇使暑气稍解，大家有冰镇柠檬水可喝，而多米诺骨牌游戏则表明大家都有在此天气情况下正常水平的智力和体力。但是，忽然哈维的岳父说，“我们驱车到阿比里尼的餐厅吃晚饭吧。”阿比里尼在53英里外，他们乘坐的汽车还没有空调。杰里想：“为什么要冒着暑气跑那么远到那个餐厅去吃饭呢？”但是，因为他的妻子高兴地说，“好主意！”他发现自己没法表达真正的感受了。他试图表示一些保留意见，说岳母可能不想去，而他岳母却当即表示否认。于是他们去了那个地方，但却碰到了最糟的事：暑气令人窒息，食物也不可口。4个小时后，大家回到屋里，热得要命而又浑身乏力。
他的岳母曾承认自己宁愿呆在家里，但是由于大家都如此热心所以被迫同往。于是真相开始显露。杰里承认他根本没有兴趣，但是他觉得应满足其它人的愿望。他妻子说，她表示热心是因为她想活跃一点让大家开心。最后，他的岳父承认他并不是真的想去，而是想杰里夫妇并不常来，他们可能会觉得闷，因而可能会乐意去。
这个家庭的4名成员都承认自己不想与他人产生隔阂。
哈维叙述道：“在这个故事里，我们这四个理性的人，自愿在这鬼沙漠里冒着酷暑和沙尘暴往返106英里到阿比里一家空间狭窄的小店去吃并不可口的晚餐，而事实上我们谁也不想去。简要地说，我们做了违背自己愿望的事。