大家熟知的就是超级符号这个大创意，所以也导致有些客户把超级符号拿到手之后，就觉得满载而归，从而满意而去。
我希望我们的客户能在这里留一辈子，而不是合作一两年就走了。那我怎么样能够把客户留下来呢？我就需要重新封装一个产品，叫“华与华品牌5年计划”。
2021年7月，我们公司的年中战略会的任务，就是开发“华与华品牌5年计划”这个产品。开发它的成果物定义，就是先做出一个三折页，然后我会出版一本《华与华品牌5年计划》的书。我们还做了华与华500万品牌5年管理大奖赛，来推广我们的品牌5年计划。这样，我就完成了“华与华品牌5年计划”这个产品的封装。
通过这个产品，原来只跟我签一年的客户，即使只有20%签了5年，我的销售也就可以翻一倍。所以产品并不是客户的需求，产品开发不是要考虑消费者的需求，而是要考虑我的需要。
在考虑产品的同时也在考虑我这个产品要用什么样的方式去推广，所以营销首先跟竞争对手关系不大，然后也不是以顾客为中心，我能做什么，我就卖什么，不是去想顾客要什么，你再做什么。
同样的东西，可能因为不同的购买理由，而成为不同的产品。比如褪黑素，它是针对失眠的，做成脑白金，它就是针对送礼的。物质上是一样的，但是购买理由不同，它的包装和推广的形式就不同。
（2）定价是分利：价格是三个利益分配
关于定价，现在也有很多定价的方法，但没有一个说到了本质。定价的本质是什么？是利益分配。具体来说是三个利益分配：第一是分给顾客；第二是分给上下游和产业链；第三是和竞争对手进行分配。
听到这里你可能会感觉很奇怪，为什么还要把利润分给竞争对手？因为如果你的定价定得太高，就等于是把钱分给竞争对手，能听明白这个道理吗？所以我看到有人定高价的时候，我就特别高兴。
《整合营销传播》里说，要忘掉价格，要考虑消费者为满足需求而愿意支付多少。这就大错特错，价格很大程度上根本就不是消费者的事，是整个产业链所有参与方的事。营销其实就两件事：一是让消费者向厂商买，二是让销售者替厂商卖。
二十几年前，有一个人说现在的药太贵了，他要做一个一元感冒药。这个消息还有很多媒体给他报道，炒得很热。
当时我一个做药的客户就说：“一元感冒药我都不知道谁替他卖，流通环节的成本谁来支付？”没有人能替你卖，你就必须自己去卖，等你自己去卖，你就会发现100块钱的成本都不够。最后你会发现不让经销商和中间商赚差价，还真就不行。
包括我们讲的苹果手机，苹果的定价就没有把利益分给顾客，而且它还自建渠道，所以也没有分利益给渠道。而小米就把钱分给顾客，由于分给顾客，性价比就高了，那么小米就成功了。而OPPO和vivo是把钱分给了渠道，这就是三个不同的模式。
在华与华，我对我们的定价还是比较得意的。首先，我们是把钱分给了顾客，因为我们的价格对大企业来说，就是一个完全不需要考虑的价钱，对小企业来说拼一拼也是够得着的价格，所以我们真的是货真价实。
同时我又把钱分给了员工，我一直说对华与华威胁最大的，就是华与华的合伙人们。因为如果他们出去创业的话，那不就是我辛辛苦苦教他们20年，一觉醒来我就回到解放前了嘛。
那为什么这么多年他们都没有出去创业呢？因为我把他们喂得肥啊，我把钱分给他们。当我们把钱分给顾客和员工，就实现了华与华的经营稳定。
如果我们给顾客定价很高，给合伙人和员工分得又少，那就会产生巨大的落差。如果收客户2000万元一年，然后只给合伙人20万元一年，他就会去跟客户说我300万元给你做嘛，客户一想差这么多，可以试试。那如果说只收客户600万元一年，然后合伙人一年也能分到几百万元，那他出去自立门户就觉得没意思了。
所以呢，我们历来主张奋斗，但从来不搞艰苦奋斗。因为如果让他们习惯了艰苦，那他们创业的成本就太低了，我们就要让他们舒服地欲仙欲死，再也不想创业了。我们不仅要把合伙人喂肥，也要把他们手下的人喂肥。这样他们走的时候他们也拉不走人，反而下面的人就期盼着他们赶紧走，好占他们的位置。
然后我们又把利润分给广告商，今年华与华的广告费就超过了3000万元。由于我们有这样独特的分配方案，所以我有充分的自信，我们不仅能做到第一，而且我们的规模还能达到第二加第十的总和，这才对得起我们高超的定价艺术。
蜜雪冰城的定价，就是分给顾客和加盟商，它自己拿的其实很薄，它是用大规模的效率，实现了比不分钱的企业挣得还多。老干妈也是这样的企业，老干妈的利润比纸还薄，但别人谁也挤不进去。
所以，定价的核心是你要有定价权。如果你的产品有别人没有的东西，那天生的就有定价权。如果没有独一无二的产品，那么就要找到你的定价哲学。关于定价权，我有三个哲学分享给大家：
·相对好，绝对便宜。比如恒大、碧桂园。
·绝对好，相对便宜。比如华与华、丰田汽车。
·绝对好，绝对贵。比如深圳湾1号、劳斯莱斯、爱马仕、新荣记等。
我之前也分享过一个以价格为主要信号，来进行推广的案例。我们在2008年做了“一个北京城，四个孔雀城”的案例，在这个案例上，我首创了一个新的推广方式，就是在房地产广告上打上价格表，把价格由高到低排列在第一栏。
买的人就可以先看价钱，再摸一下兜里有多少钱，然后再去找房子。这个方式，就实现了超高的营销效率，因为我们把消费者看广告购买的决策效率，一下子放大到了极致。
同样，从价格看渠道，不同的定价就有不同的渠道。同样是维生素，普通的维生素就走药房渠道，如果是黄金搭档就走大卖场，如果是安利纽崔莱就走直销渠道。
（3）渠道是企业“体制外，结构内”的组织共同体
说到渠道，我们反复强调过一点，就是不要把渠道简单地看成分销，也不要把它看成一个利益共同体，你一定要把它看作一个组织，渠道是企业“体制外，结构内”的组织共同体。
《整合营销传播》中说要忘掉渠道，考虑如何让消费者方便，渠道跟消费者有关系吗？渠道是你根据你的产品选择的销售模式，不是消费者选择的购买模式。
我要特别强调的是组织就要有组织生活，其实我们这个百万创意大奖赛，也是华与华的一个组织生活，因为有组织生活才能把大家联结在一起。如果你能从组织行为学的角度去看渠道，你就真正做到了格物致知。
在华与华过去的客户里，有两个是渠道做得特别棒的，一个是晨光文具，另一个是绝味鸭脖。
晨光文具是真正把企业的老板，做成了整个渠道组织的领袖，而且真是一副菩萨心肠般地去帮助这些渠道商成长。晨光的渠道组织完全是由企业来领导的，而绝味鸭脖则是帮助他们建成了一个加盟商自治管理组织，里面还有民主选举换届，这些都是非常了不起的渠道案例。
华与华在给客户服务的过程中，也特别重视客户加盟商或者渠道商的组织管理，帮助他们建立组织生活和组织活动。
有些客户跟渠道商十几年都没有见过面，但做生意怎么能不见面呢？华莱士也有一万多家门店，在服务华莱士的过程中，我们有个非常重要的工作，就是我们每一季的营销方案都要去做飞行路演，也就是到各个地方去给加盟商做内部路演。
而且这个路演都很盛大、很有仪式感。这样大家才能感觉到组织的力量，而这个力量会灌输到他的心里，成为整个渠道的士气和能量。
我们怎么从渠道这1P来看产品、价格和推广呢？同样的产品肯定是要针对不同的渠道，来开发不同的产品了。比如一包薯片在大卖场卖的规格可能是425g的家庭分享装，而在超市、便利店的可能是70g的，在电商渠道可能就是大礼包组合装。
（4）推广就是整个品牌传播
推广的英文是Promotion，“Promotion”这个词往往被译为促销，由于有这样的翻译，给我们中国人的感觉就是打折、搞活动。但Promotion实际上并不是打折、搞活动，它就是推广的意思，推而广之。在华与华，我们把推广看成整个的品牌传播。