§第二篇用人——让人才各就各位，让才能发挥到位
在科技竞争、人才竞争愈演愈烈的现代社会，使用人才讲求各尽所长，发挥他们的最大优势，并且组成优质的团队。用人之事，每一个管理者均有自己的方法，但并不是所有管理者都能把人用得恰到好处。用人的学问在于：如何把优秀的人才选拔出来，放到合适的位置上用好、用活。唯有如此，高效工作的局面才会随之而来。
选好“人”才能用好“才”
用人的前提是选人。现代企业的竞争，实质上是人才的竞争。企业要想成就一番事业，先得从人才的选择入手，须知，“选好人才能用好才”。
微软公司就以其严格的选才制度闻名于世。在微软公司成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的方法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。为了招聘人才，微软公司每年大约要走访50所高校。招聘人员既关注名牌大学，同时也留心地方院校以及国外的高校。1991年，为了雇佣2000名职员，微软公司人事部人员走访了137所大学，查阅了2万份履历，对7400人进行了面试。在进入微软公司工作之前，大学生在校园内就要经过反复的考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和自己的建议通过电子邮件传给下一位主试人。有希望的候选人还要到微软总部进行复试。通过这些手段，微软公司网罗了许多在技术、市场和管理方面的青年才俊，也因此在各大高校中树立了良好的形象、赢得了良好的声誉。
微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的职员承担：开发人员负责招收开发员，测试员负责招收测试员，以此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场营销等特殊专长。
微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问到美国有多少个加油站。其实，求职者无需说出具体的数字，只要联想到美国有2。5亿人口，每4个人拥有1辆汽车，每500辆汽车有1个加油站，他就能推算出美国大约有12。5万个加油站。当应聘者回答此类问题时，答案通常是不重要的，他们分析问题的方法和能力才是微软公司所看重的。
具体来说，总部的面试其实是通过“让各部门的专家自行定义其技能专长并负责人员招聘”的方法来进行的。比如说，程序部门中经验丰富的程序经理从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于软件产品的开发，一般应具有设计方面强烈的兴趣、熟练掌握计算机编程的专业知识；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，善于从所有能够想到的方面考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没有想到的角度来考虑问题。又比如，对于开发员的招聘，经验丰富的开发员不但要寻找那些熟练的程序员，还要求候选人既要具备一般的逻辑思维能力，又要能在巨大的工作压力下保持良好的工作状态。
微软公司还要求每一个面试者对每个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样一来，能通过最后筛选的人员的比例相对来说就比较低了。例如，在大学招收开发员时，微软通常仅选其中的10%～15%去复试，而最后仅雇佣复试人员的10%～15%，即从整体上讲，微软仅雇佣参加复试人员的2%～3%。
正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界上任何地方都要多的高级计算机人才。他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。
日本企业在选人方面也可谓费尽心机，因为他们懂得选人的重要意义：只有选得严格，才能用得准确，提高管理能力，从而收到预期的效果。
日本企业的员工，之所以工作积极性高涨，首先就在于企业选人有道。日本一家拉链厂为了选一个车间主任，厂领导先后同应聘的十余位候选人交谈，初步选中一个之后，又把他放在好几个科室去分阶段试用，试用合格后才最终留下来。
在选人时，管理者要全面考察一个人的德才学识。德才学识，是一个人的知识和技能统一的表现，在现代信息化的社会显得尤为重要。
日本住友银行在招考新行员时，总裁出了这样一道题：“当住友银行与国家利益双方出现冲突时，你认为如何去办才恰当？”许多人答说：“应该以住友的利益为重。”总裁的评语是：“不能录用。”还有许多人回答说：“应该以国家的利益为重。”总裁的评语是：“答案合格，不足录取。”仅有少数人回答说：“对于国家利益和住友利益不能兼顾的事，住友绝不染指。”总裁这才认可说：“这几个人有远见卓识，可以录用。”
日本电产公司在招聘人才时标新立异。该公司招聘人才时主要测试以下三个方面：自信心测试、时间观念测试和工作责任心测试。
自信心测试的方法是让应试者轮流朗诵、讲演、打电话，根据声音的大小、谈话风度、语言运用能力来考核。他们认为，只有声音洪亮、表达自如、信心百倍的人，才具有工作能力和领导能力。
时间观念的测试的方法是，在规定的应试时间内谁来得早就录取谁。另外，还要进行“用餐速度考试”。比如，通知面试后选出的60名应试者在某日进行正式考试，并说公司将在12点请各位吃午饭。考试前一天，主考官用最快的速度吃了一份生硬的饭菜，计算一下时间，他大概用5分钟吃完，于是和其他考官商定：在10分钟内吃完的复试者就算及格。次日12点，主考官向复试者宣布：“正式考试一点钟在隔壁房间进行，请大家慢慢用餐，不必着急。”结果，复试者中吃饭速度最快的人不到3分钟就吃完了那份生硬的饭菜。在10分钟之内，已有33人吃完了饭菜。于是，公司将这33人全部录取了。后来，他们大多成为了公司的优秀人才。
责任心测试则是要求新招的员工必须先扫一年的厕所，而且打扫时不能用抹布和刷子，必须全部用双手。结果，不愿干或敷衍塞责的人就被淘汰掉了，表里如一、诚实的人则被最后录用了。从质量管理的角度看，能够把别人看不到的地方打扫干净的人，往往不单单追求商品的外观和装潢，还能注意人们看不到的内部结构和细微部分，从而在提高产品质量上下功夫，养成不出废品的好习惯。这是一个优秀的质量管理者应该具备的美德。
日本电产公司正是采用了上述三招奇特的招聘术获得了适合自己的人才，使得公司生产的精密马达打入了国际市场，资本和销售额增长了几十倍。
从微软和几家日本公司的选才制度中我们可以看出，要选取适用的人才、充分发挥人才的作用，企业就必须根据自身的情况量身定做，通过各种途径招聘优秀人才。在招聘过程中，并不一定要遵循什么章法，但优秀的人才自然具备很多共有的出色能力，比如特别擅长某种技术工作等。找到了具备多种优秀品质、优秀能力的人，你也就网罗到了出色的人才，为合理使用这些人才打下了坚实的基础。
赛马不相马，让人才脱颖而出
一提起管人有方，有的人便联想到一些传统、旧俗的东西，实际上现代意义上的管人有方是在吸收先进经验的基础上，形成的新的具有中国特色的东西。比如，中国传统文化讲“相马”，不断呼唤伯乐的出现，现代管理理论则提倡“赛马”，而“赛马”显然更科学、更有效。
有人说，时下流行的竞争上岗好比“赛马”。事实上，竞争上岗并非真正意义上的“赛马”，它仍然是“相马”。只不过“相马”的人由一个伯乐变成了一群伯乐。既然是相马，为什么还有这么多的组织竞相采用这种方式？为什么有这么多的人把它称为“赛马”机制？为什么它还能取得很好的效果？
这是因为，虽然竞争上岗不是真正的“赛马机制”，但由于其特有的“群体相马”形式，加上某些“赛马”的因素，给企业选择人才带来了一些机制上、心理上的变化，取得了较好的效果。
按照真正的“赛马机制”，组织选人时，应该让所有的竞争者在岗位上试用一段时间，最后留用实际业绩最好的人。而在实际操作中，受各种因素的制约，大家只能根据竞争者的知识背景、性格特点、所受教育和在其他岗位上的表现等，推测他是否能够胜任该岗位的工作。
目前，这种“推测”选人的做法十分普遍：组织部门对干部的考察，就是根据干部政治表现、群众基础（德）、工作作风（勤）、能力与知识背景（能）、实际业绩（绩）等对其进行综合评价。猎头公司对人才的“猎头”，也采用“推测原理”。例如，甲公司委托某猎头公司招聘财务总监，猎头公司就从乙、丙、丁等企业的现任财务总监中找条件符合要求、本身又有意向的人向甲企业推荐。显然，这种“推测”成功的可能性很大，因为他是从其他公司的同种岗位上寻找最适合的人，等于把在其他同层次的赛场中得到冠军的人，聘到本赛场进行比赛，获胜的希望当然更大。
世人常说“千里马常有而伯乐不常有”，是指人才难以被发掘的意思。因而，海尔集团的总裁张瑞敏说，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。为此，张瑞敏从一接手这家企业，对人才的选拔使用就提倡“赛马”而非“相马”。他不用“伯乐相马”，而是提供“赛马场”，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才，使员工管理处于一种动态的机制下。企业管理的杰出实践者韦尔奇也说：“我全部的工作是像教练一样，‘培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。”
张瑞敏之所以提倡“赛马”而非“相马”，因为他也是亲身体会到了“伯乐相马”的弊端。
张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的，知道单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易损伤大多数人的积极性。那时候，我就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派。到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全平等竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝身上，“伯乐”的故事能够千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏解释，“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上，出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到选人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，激发人的活力，让人才脱颖而出。
要使竞争上岗真正获得成功，并不容易。竞争上岗的很多关键环节需要进行科学策划、严密组织与慎重实施。具体有以下几个最关键的问题需要特别注意：
首先，方案要科学、公正、透明。竞争上岗方案必须进行科学地策划。从发动、报名、初选、竞争答辩到现场陈述的格式、评分的详细标准、评委的产生办法、优胜者产生办法、聘用条件，甚至如何出题、如何保密、现场抽题办法等，都需要提前写出方案，并向员工公布。只有方案本身是科学严密的，才能保证竞争结果的公正性。
其次，执行中要绝对避免“暗箱操作”。在竞争上岗中，最忌讳的就是“暗箱操作”。这是竞争上岗之前，企业主要管理者要达成共识的首要问题。如果管理者进行干涉，那么评委在评分时必然会出现分数与竞岗者表现不符的情况。员工的眼睛是最亮的，一旦问题暴露，竞争上岗就会变成滑稽表演，影响极端恶劣。
再次，做好发动与培训很必要。有两种消极心理会构成竞争上岗的阻力——当大部分岗位没有竞争者报名时，可能是它们在作怪。一是陪练心理——因为人选早已内定，报名也只是陪衬；二是顾虑心理——虽然想竞争，但是因为怕被人误解为“有野心”，或“向管理者叫板”，而不敢报名。这两种心理阻力如果不能消除，再好的竞争上岗方案也无法取得效果。想消除阻力，前期发动与培训是关键。培训中除了理念培训、方案讲解、外出参观等措施外，一些必要的辅助性措施也很有效。例如，我们强调竞争上岗的另一个重要目的在于发现人才。对竞争失败，但表现突出的人，公司会收入人才库，将来重点培养。