山下俊彦起初只是一名普通的员工，但松下幸之助拥有一双独到的慧眼，并一直关心和尊重下属。一段时间的观察后，他看出山下俊彦具有出众的才能，认为他是松下家庭中根本找不到的杰出人才。山下俊彦在工作中对公司内部因循守旧等弊端看得准，锐意改革，成绩卓著。当时，松下公司里面凡是要职都被松下家族中的人所把守。山下俊彦是外人，而且出身很低，但松下幸之助不计较这些。在山下俊彦39岁时，松下幸之助力排众议，破格提升他为松下分公司部长，后来连续提拔他担任要职并委任他为公司董事。山下俊彦不负众望，真的成为整个公司中最优秀的“将才”。
山下俊彦年富力强之时，在松下公司所有董事中仅名列第25位，松下幸之助再次将他直接提升为总经理。山下俊彦就任总经理后，迅速扭转了公司在市场上的不利局面，领导松下电器渡过了难关，并使其更加壮大起来。
正因为松下幸之助具有杰出的识人眼力和独到的用人思维，才使企业不断发展壮大。如果，松下幸之助没能走出光环效应的影响，他又怎么会去注意一名既不属于自己家族，又仅仅只是一名普通职员的山下俊彦呢？就更不会将山下俊彦破格提拔为总经理。
我们应该多向松下先生学习，或许我们做不到他那般优秀，但至少我们应该做到：
一、走出自我，以客观态度看待人才。我们若总是以自我为中心，以自己的好恶来评价人才，那明显是不客观、不公正、不科学的。
一些朋友在选人、用人时，常常不由自主地挑选那些和自己类似的人。譬如，性格耿直的管理者常选拔性格耿直的人；性格内向、作风沉稳的管理者却认为性格内向、作风沉稳的人最能干、最值得信赖。这样做的结果会怎样呢？实际上，长此下去，管理层的年龄结构、知识结构、气质结构、专业结构会很不合理，直接影响管理效能的提升。
二、不要先入为主，用固有的思维、观念来评判下属。在很多的时候，我们会受到早就存在，并被人接受以及认可的看法以及观点的影响。这种看法和观点对我们评定下属是不是人才，以及安排相应的工作影响较大，如果不能够消除脑海中的这种固有的思维和观念，带着这样的成见去看下属，往往会使得人才与我们擦肩而过。
三、把人才放在实际的工作中去检验。无论我们有多么睿智，要对所属团体的人有一个全面的认识，最好的办法就是让他们去做一些实际的工作，让他们在工作中将自我的品性以及能力的优缺点自然而然地表现出来。这就像是，日常生活中，我们在使用某一机器时，仅仅看产品介绍和说明书，不去实际使用，是很难真正地知晓其功能以及如何安全、科学地运用一般。
总而言之，我们在挑选下属、给下属安排相应的工作任务时，必须对他们有一个客观、公正的了解，千万不要以自我的思维和意识对他们做推测性的判断。若是这样，那我们就绝不能称之为合格的领导。
摘下有色眼镜，消除心中偏见
胜败乃兵家常事。没有胜败的企业竞争，是纯理论上的。因此，容许下属有胜败，只是希望下属能“负负得正”，走向更大的胜利。这是身为企业管理者的用人责任！但是有的管理者一见下属有失败，就表露出嫌弃的态度来，这大大打击了下属，也影响了其他下属的积极性。
一般来说，业绩出色的员工往往容易受到管理者们的偏爱，而对于那些有失败、过失记录的雇员来说，他们会在管理者心中多少留有一些阴影。
管理人员的这种心态，对企业人际关系而言是非常有害的，最终可能会导致两极分化及员工之间对立的内部情绪的产生，而且你也会成为企业中“众说纷纭”的人物。
员工业绩的取得，是企业的一件喜事，也是值得你为之骄傲的，但这种骄傲一定要基于企业这个大家庭的基础之上，而不能滋生一种强烈的个人偏好和憎恶的情绪。
员工的成绩的取得，绝不能成为他赚取私人感情的砝码。你对其个人的偏爱，虽然是在很大程度上，给了他信心与继续挑战工作的勇气，或许随之而来的，还有更多获得工作业绩的机会，但是企业是属于这里每个成员的，所以每个人都应该享受同等的权力与待遇。
你对某个员工的偏爱，会让其他的员工为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号会在脑海中肯定了又否定，否定了又肯定。在一段时间的折腾之后，他们与你和所喜爱的那位雇员，距离将越离越远。
由于待遇的不平等，机会享受方面的不公正（至少他们会认为是这样），企业的人际关系变得紧张了，人们从你的偏爱中也学会了选取个人所好来加强个人的势力。结果，最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散沙，无数的小团体使企业的这股绳，结出了许多解不开的“死疙瘩”！
你对业绩不太出众或犯过错误的员工的成见，与你对业绩好的员工的偏爱一样，对企业的人际关系的和谐，对企业的发展同样有害。人非圣贤，孰能无过，错误固然是不可原谅的，但你却不能从此以后就给这些可怜的员工，下了“他只会犯错误”或他根本无法办好事情的结论。
犯了错误的员工通常都有自知之明，他们在对自己行为进行检讨的同时也是懊恼不已，你对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次打击。而且，他们还会产生破罐破摔的消极情绪，并对企业与你个人产生极强的敌对抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。
消除你心中已有的成见，别让员工那几次失败的经历总萦绕在你的脑海中，使你总是怀疑别人改过自新、从失败中总结奋起的能力。你要平心静气地与他们恳谈，帮助他们找到错误的原因，恢复他们的自信，在语言中充分表示出对他们仍然信赖。只要他们走出自我消极的盲点，一样能为企业做出贡献，况且失败的经历，孕育着成功的希望。
作为一个管理人员，你应该懂得，员工个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。你的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂。
按企业兵法讲：负者一旦被重用，将会拼命到底。
赏罚不避亲仇，公开公正适度
“公开、公正、适度、合理”，这是赏罚策略的中心所在，而要做到这四点，我们就必须摒弃私心，要“赏罚不避亲仇”，方能彰显赏罚的公正性。这也就是说，我们只有一碗水端平，对所有人一视同仁，即便对待自己亲戚也跟其他人一样采用同样的奖惩标准，才能为自己树立威严，彰显自己的公正性，令下属由衷地折服。这也就是说，我们要做到对事不对人，把个人感情暂且抛开，才能发挥赏罚的本来功能。所以，无论某个下属跟你的关系有多好，或者是水火难容，在他犯下错误或做出成绩时，我们都要一视同仁，该罚则罚，该奖则奖。
有一位朋友在这方面做得就很令人称道。他是一家农机商用公司的老板。是一个认真坚持原则的人，如果有人违反公司的制度，不管是谁，他都毫不犹豫地按章处罚。当然对于表现好的，他奖励起来也不犹豫。
公司里有位老员工，跟着他干了10年。有一天，这位老员工违反了工作制度，工作期间酗酒闹事，还迟到早退，工头指出时他还跟工头大吵一场。他这么做严重违反了公司所定的规章制度。当工头把这位老员工闹事的报告递交上来后，他迟疑了片刻，仍旧提笔批写了“立即开除”四个字。
这位老员工与他本是患难之交，他们是在一起一路打拼过来的。念及旧情，这位朋友打算下班后到老员工家里去了解一下情况。不料，这位老员工接到被公司开除的决定后，当即火冒三丈。立刻冲到经理办公室，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共，三个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”
听完老员工的话，他平静地说：“你是老员工了，应该比谁都清楚公司的制度，应该带头遵守。再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”