接着，他仔细地询问了老员工闹事的详细原因。这才了解到，老员工的妻子最近去世了，留下两个年幼的孩子。大一点的孩子刚跌断了一条腿，正在医院住院，小点的孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。极度痛苦中的老员工是在借酒浇愁，结果耽误了上班时间，还与工头发生了冲突。
了解到事情的真相，他惊叹不已：“是我们不了解你的情况，对你关心不够啊！”接着他安慰老员工：“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事并照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？那么，你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，他从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。
老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，他哽咽着说：“我想不到你会这样好。”这位朋友又嘱咐老员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”他亲切地问。
“不！我不希望你为我破坏公司的规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”
事实上，这位朋友在继续执行将他的开除命令以维持公司纪律的同时，又将这位员工安排到自己的另一家公司当了经理。他这样做，不仅解决了这个员工的忧难，使他的生活有了保障，也因此赢得了公司其他员工的心。这是很值得我们学习和借鉴的。
其实，从理论和实践的意义上来说，从二者比较的意义上来说，奖励的效果要比惩罚的效果好。所以，我们善于发现和强化对象的长处和优点，善于把对象上的消极因素转变为积极因素，这是我们科学掌握激励理论和方法的表现。大体上说，我们在运用赏罚策略时，应注意以下几点：
一、有奖有惩，不能光惩不奖。企业为了规范人们的行为和调动大家的积极性，必须同时制定奖励和惩罚条例，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。员工违反制度、犯了错误，应该处罚。但当他们做出成绩、表现优良时，应该奖励。有奖有罚，多奖少罚，这才是人性化的奖惩激励制度。为了保证激励对大家都有作用，我们在赏罚时，要将赏罚的标准和受赏罚对象的情况向集体成员实事求是地介绍，并施以大家能接受的赏罚形式，帮助大家正确认识赏罚的目的和作用。只有这样才能起到奖励一人，带动全体；处分一人，教育一片的目的。
二、以赏为主，以罚为辅。在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，员工都希望得到来自上面的认可与鼓励，所以我们应对下属多给予奖励，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚；在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。在对员工行为进行考察时，我们要着眼于发掘员工的长处和优点，多看他们对企业做出的努力和贡献，而尽量淡化和忽略他们的短处和缺点。日本的许多经理都指出：“工人的缺点知道得越少越好。我们要知道的是他们能做些什么和他们的优点。”正是在这种激励的氛围之中，日本人把公司视为自己的生命，把自己和公司联为一体，几乎没有人想和公司分离。日本人的这些思想和行为对我们来说是有很大启示的。
三、不要将下属相互做比较。在中国的企业或组织里面，管理者常常喜欢做这样一件事：公开表扬某某人干得好，同时指出另外一些人做得不足，把他们的行为跟受表扬者进行比较，希望向先进者学习。在批评某一人时，也举另一人的事例做对比，希望大家从中受到教育。管理者们希望通过这种手段，来达到激励所有员工的目的。“赏一以劝百，罚一以惩众”，古人也说过这样的话。那么这种激励手段有没有效呢？得看情况。一般情况下，广大员工并不排斥被表扬者，他们会拿自己的行为或成果与受奖或受罚者的行为或成果相比较，但这种比较是他们自觉自愿地私下个别地进行的。如果我们在公开场合将其他人与受奖者与受罚者相比较，无异于将他的行为公开曝光，这实际上是一种变相的惩罚，势必引起当事人的不满，影响了激励效应的正常发挥。正确的做法是，我们在实施奖励或惩罚时，充分地说明受奖或受罚者的情况，使大家从中受到教育和鼓舞。如有的特别需要提醒，可用含糊的、婉转的、善意的暗示予以表明，不必指出具体的人名来。
四、对未受表扬者特别是受批评者需要宽容、谅解和关心，这是十分必要的。但是，过了度就会适得其反。
教育学家苏霍姆林斯基曾举过这样一个例子：“我曾在地理课上看到过一次这样‘帮助’的最强烈的反应。七年级的学生须按照暗射地图回答问题。可是有一个女生因前一时期病了好久，教师允许她照普通地图回答提问。女生打开地图挂起来，开始前言不对后语地回答，随后就大哭起来。教师降低要求使她大受委屈。她以后对地理老师不信任了，那位老师做出了很大努力才恢复了正常的关系。”
教师的一片好心，为什么没能够收到好果呢？问题就在于教师忽略了学生的自尊心和自豪感，使其人格受到侮辱。所以我们不论是做奖励还是做惩罚，都不要使接受对象感到自己的人格受到伤害。特别是当我们对他们表示宽容的谅解时，要使他们感受到自己是在受到真正关心和爱护，而不是接受超越正常人的怜悯和恩赐。
另外，赏罚的方法多种多样，我们的言行举止既是员工获取信息的来源，其实也是赏罚的方式。除了金钱以外，晋升、带薪休假、委以重任、提供培训发展机会、表扬、解雇、降职、批评等都是不可或缺的方法，对于不同的员工和不同的情况我们应该采取不同的方式。例如，一个刚从大学毕业的学生来到一个新的岗位上，对他而言，在工作中学到东西可能是最重要的。所以对他最好的激励就是委以重任和提供培训发展的机会；而对于一个工作近二十年的老员工而言，他可能更多地考虑他将来的生活保障，所以福利、保险计划等金钱激励恐怕是更合适于他的方式。换而言之，单一的赏罚方式往往只能使少数人受到激励或惩戒，而多种赏罚方式综合地、有针对性地运用则能使员工的正确行为获得最大限度的强化。
不与下属争功，不要抹杀他们的努力
在荣誉到来之前，有些管理者常常利用自己的领导地位挺身而出，当仁不让，似乎这样才能表现出自己的高大形象，才能说明自己的成功。殊不知，一个管理者是否真正成功，得看他手下的人是不是成功了，只有下属成功了，才表明你这个管理者也成功了。请记住：“不要既想当教练，又想当进球的那个人。”
一次，业务员程浩接了一张设备销售的单子，客户公司很有实力，但采购人员十分难缠，不仅在价格上斤斤计较，而且还不时提出各种苛刻条件。将近半个月了，程浩毫无进展，只好愁眉苦脸地去找经理商量。经理详细听他讲述了整个销售过程，逐渐看出了问题所在，程浩对用户的主要诉求未搞清楚，只在枝节上与客户纠缠。于是经理给程浩分析了用户心理，告诉他只需如此这般用户一定能够拿下。程浩将信将疑地走了。
一周以后，经理路过员工办公室门口，他看到一群业务员围在一起，程浩正在人群中央滔滔不绝地描述自己怎样将那个难缠的客户拿下，做成了一笔大单。几个新来的业务员满脸钦佩之情，不停地随声附和。经理忍不住走了过去，随口对程浩说：“小程，还是我分析得对吧？照我的方法是不是很轻松地就做成了？”程浩顿时满脸尴尬，“对，对，还是经理你分析得准确，这次多亏了您。”
回到办公室，经理也忍不住有小小的得意。但转念一想：不对，我怎么与下属争起功来了！还有程浩脸上当时那尴尬的表情——自己真是越活越不明白了——不该争的也争。
其实当管理者也不容易。人或多或少都有点虚荣心，都希望得到别人的认可，所以有时不自觉地都会将别人的功劳往自己身上揽，更别说本来就与自己有关的成绩了。但如果你把这当成一种习惯，每每将下属的功劳据为己有，那么有本事的下属就会离你越来越远，直到跑个精光。因为跟着你这样的领导，下属们将永无出头之日，而你身边剩下的，将不外乎两种人——无能之辈和阿谀奉承者。那么可想而知，你带着这样一帮人，估计也不会有什么作为了。
事实上，很多管理者都会犯这样的毛病——大事小情完全归功于自己，这真的会令人心背离。要知道，任何工作绝不可能始终靠一个人去完成，即使是一些微不足道的协助，也要表现由衷的感激，绝不可抹杀下属的努力。作为一个管理者，这是绝对要牢记的。
抹杀下属的努力，就好比在下属本已伤痕累累的身上再割上一刀，作为管理者你如何忍心？因此，抹杀下属的成绩，是一个贪婪的行为。应切忌这种行为的滋生！
一个高明的管理者，不但会与下属一起分享功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳推让给下属。试问：从此以后，还有哪个下属不肯全心全意替他卖力？
把功劳让给下属不过是小恩小惠，但就只是这滴水之恩，却可以令下属以涌泉相报。孰得孰失，人人自明。
一个喜欢抢夺下属功劳的管理者，是不可能成功的，他得到了近利，却忽视了远利。
反之，一个不与下属抢功劳的管理者，才有可能成功。