首先要得到信任
信息的接收者对信息发送者的信任是决定沟通是否成功的第一要素。从心理学的传播理论上讲，要取得内在服从、没有矛盾的效果，信息的发出者——信息源——必须具有可信性。如果缺乏信任，人们对不具可信性的信息源发出的信息将很少理睬。
美国的美洲银行前总裁克劳森经历过一次严峻的考验。为了激励员工工作的积极性，他曾提出这样一个构想，如果第二年的公司业绩有好转的话，每一个员工都将收到十张公司的股票。这一决定刚刚宣布，一封匿名信就寄到他的手上：“你又来了。承诺、承诺、再承诺，明天、明天、永远是明天。我们‘今天’到底能得到什么呢？”这封匿名信给克劳森带来了沉重的精神负担，因为他不知道是谁寄出的这一封信。他在整整一年中都感到所有的人都在监督着他。于是他每日戒惧慎惕，不敢懈怠。一年后，人们真的收到了股票，克劳森又收到了一封匿名信：“你果然信守承诺。”克劳森说：“当时，我就像一个被释放的囚徒，真正感到了轻松自由。”
在第二封匿名信没来之前，克劳森一直在经历着一种信任危机。因为员工缺乏对管理层的信任，所以管理层发出的信息就不具有化解矛盾的说服力。对员工们来说，为了饭碗，他们虽然必须保持工作表面的服从，但其内心却是抱着“走着瞧”的态度。有的人漠然处之，有的人满腹牢骚，顺从者没有创意，积极工作的人也许只是在为自己工作，一有机会就另谋高就。
要使一项计划得到实施，如果不能赢得人们的信任，领导者的处境是十分尴尬的。在接受一个新计划时，人们要重新找到自己的角色定位和胜任的感觉，这时领导人就是导演，他要引导人们进入角色。要做到这一点，强制不仅不能奏效，而且还会适得其反。领导者如果没有耐心，随时都可能搞砸。管理学家戈登·F·谢亚在《在工作场所创造信任》中指出了这种悖论式的现象：“我们花费一生的时间来建立与朋友和家庭成员的信任关系，但我们仅用三十分钟向新雇员讲授目的明确的规程，就希望他们成为成功的和有效率的雇员。”
信任，它所涉及的问题是：在他人看来，一个人是否可信，是否值得信任，企业组织及人际关系中的信任并没有一个客观的标准，而是由人们的主观判断与评价来决定的。如果人们愿意信任一个人，认为这个人可信，那么这个人就享有他们的信任。
一致性意味着意志坚定、承担风险、信守承诺，这些无论在哪里都会造就杰出人物的根本美德。缺乏这种美德的人，将被认为不能担负重任。同样，在对待员工、主管部门及社会公众时，领导也必须使自己有信守一致性的准则。事实上，领导身负重任，人们会不时地把他的一言一行记录下来，以重新解释其意义何在。这时，如果领导在如此被不断地打量、重新解释中，其一言一行的意义是一致的，人们也会认为他做到这一点是理所当然的，没有什么了不起。但一旦被人发现言行不一、前后矛盾，人们就会相当愤怒，对其产生怀疑了。倘若人们不再相信他说的话、做的事，要在领导者与下属、员工之间建立长期的关系，就是很困难的了。
对领导来讲，一致性的原则应贯穿在其行为的如下几个方面：
（1）目标一致。明确的目标一旦宣布，在任务设计、计划安排上就应体现出来，否则就会相互矛盾。并且，这种一致还要求，即使遇到困难也要加以贯彻。所以，宣布目标本身就是一个风险，无论结果怎么样都要义无反顾地勇于承担。
（2）言行一致。矛盾的言行将会造成混乱，如果你说一套做的却是另外一套，就会造成组织的混乱。
（3）角色一致。领导是一个多重角色的承担者，对内是领导，对外是组织代表。作为个人，他还有许多社会角色：丈夫或妻子、父亲或母亲、朋友与同学等等。集众多角色于一身会使他面对各种要求，任谁都很难保证这些要求是相互一致的，因此，可能产生的不一致对精神造成的压力也是难免的。在领导的事业发展中，真正的管理精神正是在克服这种压力中形成的。要使承担的各种责任统一在自己完整的人格基础上，一个领导人应富于理想精神与开放精神。