有一家规模庞大的公司为了提高业绩，决定出奇招，以多项大奖来激励销售部的50名推销员。这些奖品五花八门，大到一辆新轿车，小至一张礼券，总共有30种之多。在活动期间，每个推销员各凭本事去拉客户，等活动结束之后就开始清点每个人的战果，业绩位居第一的推销员可以领到30张摸彩券，第二名29张，依此类推，也就是第30名可以领到一张，后面的就没有了。
到了庆功晚会上，摸奖的活动开始：从箱子里所抽出的一等奖可获轿车一辆，二等奖获电冰箱一台，依此类推。到了要抽奖的时候，公司的老总忽然又宣布一项新规则：每个人只能取一项奖品。结果呢？让人跌破眼镜，轿车被第12名的拿去，而洗碗机则落入第23名的手中，销售业绩排名第一的人居然只抽到了一条领带！事实上，排在前5名的推销员所抽到的都是微不足道的小奖。在饱受其他同事取笑之余，可说是群情激愤，最后索性集体跳槽到别家公司。原先公司的管理者在始料未及之际，也只有摇头叹息的份儿：“唉，这个高兴那个恼，不管怎么做，我都是输家！”
究其失败原因，主要是该管理者没有考虑到以下几点：
第一，员工们会有自知之明，都清楚自己到底有没有资格去角逐，如果他们抱着局外人的心态在看好戏，士气反而会更低落；
第二，僧多粥少的结果，常常是“一家欢乐，数家愁”。只造就了一个英雄，却带来了许多郁郁寡欢的“失意政客”；
第三，“以成败论英雄”的论功行赏方式失之客观，让许多鞠躬尽瘁却时运不佳的人们为之悲愤，容易产生强烈的反对情绪。
再举个成功的例子：有一天，外国某公司的总裁深深地为一位员工的杰出表现而感动，想当场奖励一番，但身上无一物可给，情急之下，这位总裁把手伸到桌子上的一盘水果上，剥了一根香蕉来送给那位员工，以表谢意。因为这个点子广受欢迎，公司甚至发明了用黄金打造的香蕉领针。后来它成为公司内部竞相争取的奖品。
这个例子充分体现了奖赏的艺术。如果你身为一个管理者，也可以仿效上面的做法。可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下们达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达到之后才去论功行赏。
在许多企业中，管理者对下属评价过松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，优秀的工作人员则无法脱颖而出。过多过滥的奖赏降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的人如果没有获得一定的实际利益，奖赏也同样毫无意义，下属的工作热情就会消退。大家都赏实际上等于谁都没赏。
管理者必须区别每个员工的工作好坏，给予不同的人以不同的评价和物质待遇。你可以要求下属们互相注意各自的表现，判断各自获得的评价是否公正。不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打击下属的积极性，降低上司的信誉。上司也就失去了影响他们的力量。
一定不要让奖赏泛滥，要敢于实事求是，褒奖得宜。只要你能对下属的工作表现随时进行记录的话，做到褒奖得宜其实不成问题。
在相当长的时间里，我国一些企业一直遵循着平均主义的分配原则，也就是所谓的“吃大锅饭”。即使今天，这种现象还部分存在。平均主义貌似减少分配中的矛盾冲突，容易使员工产生心理平衡，维持团结的局面，但它忽视劳动质量的差异，滋长每人有份的平均主义思想，无法激发员工的积极性，使有能力的人难以脱颖而出，弊端是十分明显的，所带来的隐患也非常严重。
1．削弱了管理者的权力，使管理者用人困难。公司企业的工种总是有差别的，有的工种劳动强度大一些，有的工种劳动强度小一些；有的工作难度大，有的工作难度小；有的技术要求高一些，有的技术要求低一些。这些差别不能在分配中体现出来或得到补偿，势必造成管理者用人时出现实际困难。即使分配下去了，人心不顺，对工作常常抱怨，也会加重管理者的工作难度，削弱管理者的威信，造成实施领导的困难。
2．难以调动员工的积极性，使能人变成庸人。某甲非常能干，工作认真负责，技术过硬，若是实行计件工资，一个人能做两个人的工作。可是，该厂大搞平均主义，多劳不会多得。某甲工作时，常常瞻前顾后，别人做多少活，他就做多少活，他做得不多也不少，差不多就行了。久而久之，这位非常能干的人变成个“差不多”先生。这种情况在目前也并不少见。
3．分配不公平，有本事的员工纷纷跳槽。公司企业不能体现多劳多得的分配原则，能干之人的价值不能得到承认，劳动不能给予相应的回报，能人自然要往高处走，找一个能实现自身价值的地方。能人跳槽的跳槽，即使没有跳槽的也变成了庸人。没有人才，企业公司何谈发展？
第一，激励不可趁机大张旗鼓。好不容易拿一些钱出来奖励，就总想要弄得热热闹闹，让大家全都知道，钱花得才值。这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。
第二，奖励不可显得偷偷摸摸。奖励固然不可大张旗鼓，惹得不相关的人反感，但也不可以偷偷摸摸。
管理者把员工请进办公室去，关起门来密谈一小时，对这位员工大加奖励。门外的其他员工，看在眼里、纳闷在心里。有什么大不了的事，需要如此神秘？因而流言四起，有何好处？
许多人在一起，管理者偏要用家乡话和某一员工交流；或者和某一员工交头接耳，好像有天大的秘密。其他的人看他们如此偷偷摸摸，就会产生反感。
第三，奖励不可偏离团体目标。凡是偏离团体目标的行为，不可给予奖励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。管理者奖励员工必须促使员工自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。
管理者若是奖励偏离目标的行为，大家就会认定管理者喜欢为所欲为，因而用心揣摩管理者的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便会造成小人得意的局面，对整体目标的达成必定有所伤害。
目标是奖励的共同标准，这样才有公正可言。所有奖励都不偏离目标，至少证明管理者并无私心，不是由于个人的喜爱而给予奖励，尽量做到人尽其才。对于偏离目标的行为，不但不予奖励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力，共同完成既定目标。
最后，奖励不可忽略有效沟通。奖励必须通过适当沟通，才能互通心声，产生良好的效果。例如公司有意奖赏某甲，不征求某甲的意见，便决定送他一部电视机。不料一周前某甲刚好买了一部，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电制品，也造成某甲许多不便。公司如果事先通过适当人员征询某甲的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么公司顺着他的愿望给予奖品，某甲必然更加振奋。
在奖励员工的过程中，这几方面细节往往是容易被忽略的，管理者还需要认真加以注意，以使奖励达到最佳的效果。
奖励对员工来说是一种兴奋剂，但在进行奖励时一定要注意细节问题，免得产生副作用。另外，奖励不一定非得是物质奖励，精神奖励也是不可或缺的要素。
切忌揭人疮疤
领导者常容易忽视的一个小错误就是揭人疮疤，盛怒之时，就容易出口不逊，说些诸如“这些低级错误你已经犯过一次了”之类的话。这样做是非常不妥当的。旧事重提不但无法教育对方，还会引起对方的反感。
苗丽是某公司的经理秘书，她虽然工作不久，但做事认真，把工作安排得井井有条，很得经理赏识。但有一天，经理要一份文件，苗丽翻来翻去却怎么也找不到，她急出一身汗，但那份文件就是不知所踪。苗丽只好把这件事告诉经理，经理的脸立刻沉了下来：“你是干什么的？竟然会把文件弄丢！”苗丽只好道歉：“对不起，是我太大意了！不过经理能不能请您看看办公桌，文件会不会在您这里？”经理的情绪显然很不好，立刻驳斥说：“在我这儿还找你要干嘛？你是怎么做事的？！上次我让你帮我安排跟天马徐经理的会面，你就弄得很不好！”苗丽气愤得眼泪都快流了出来。那时她刚进公司，所以工作没有做好，没想到这件小错经理还要翻出来说一说。后来，丢失的文件在一个文件夹里被发现了，原来是被夹错了文件夹。经理安抚了苗丽几句，但苗丽的心已经不在这个公司了，她每天上网找工作，希望离开这个公司。
对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。只有当过去的例子可以作为追究事理方面原因的资料时，才可以把它拿出来。
如果牵扯到人的问题，感情的问题，那么别人就会产生这样的心理：“那么久的事情了，现在还抓住不放，真太过分了。在这种领导手下工作，只怕是一辈子也不会有出头之日了。”
揭人疮疤，除了让人勾起一段不愉快的回忆外，于事无补。这不仅会叫被揭疮疤的人寒心，旁人一定也不大舒服。因为疮疤人人会有，只是大小不同。见到同事脓血淋漓的疮疤，只要不是幸灾乐祸的人，都会产生“兔死狐悲，物伤其类”的感觉。
“并不是我喜欢揭人疮疤，而是他的态度实在太恶劣，一点儿悔过的意思都没有，我这才忍不住翻起旧账来的。”有的领导会这样辩解说。
调查表明：凡是喜欢翻旧账的领导，也喜欢把今天的事情向后拖延。这种拖延的人，指责下属也不干脆。他不能迅速解决问题，就会将各种问题、包括某人过去犯的错误累积起来，不知什么时候又提出来，完全失去了时间性。这是很笨拙的做法。
企业中的各种事务都要有个完结，这很重要。过去的事已经过去，我们应该努力把现在的事情做好。没有“今日事今日毕”的好习惯，把现在的事拖到将来，那么，在将来的日子里，你就会不停地翻旧账。这是恶性循环，办事越拖，旧账越多；旧账越多，办事越拖。
领导要杜绝揭人疮疤的行为，除了要知晓利害，学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯。不要把事情搁置起来，每个问题都适时解决，有了结论，以后也就不要再旧事重提，再翻老账。
常言道：清官难断家务事。许多人常常只因听对方提起一件小事或对方多说一句话，便怒火中烧，争执愈演愈烈。夫妻吵架越来越激烈的原因，往往也是互揭对方的疮疤。例如一方口无遮拦地脱口说出：“别以为我不知道！你过去……”此话一出口，局面便无法收拾了。
为什么旧事重提会引起对方如此的反感和愤怒呢？其实不只是夫妇之间，一般人亦然，事过境迁之后，总认为自己已得到对方的宽恕，相信对方必然将过去的事忘了，并从此信任对方。所以，当对方重提旧事时，内心自然愤怒至极，认为原来他只是装作忘记，事实上他仍记挂在心！如此一来，不但从此不再相信对方，且可能因此而形同陌路。
此种心理也可运用在指挥下属的情形中。当上司对下属说“你的毛病又犯了”，相信下属必定感到相当反感。须知上司如果经常重提往事，下属必会认为自己的上司是记仇的小人。从此以后，也许再也不愿向上司倾诉自己的真实想法了。
虽然有很多时候，领导者必须以责备的方式去教导下属，但切记要就事论事，不翻老账。如果忽视这个细节，你就会失去人心。