总的来说，经过那么多年的艰苦奋斗，华为把中国智慧和文明，把忍让、吃苦、为客户提供好的服务这种中国式企业思维带到了广大亚、非、拉地区，终于在“农村”打下了“根据地”，并以“农村根据地”为基础，为进入高端市场做了充分的准备。
华为的下一个目标就是进军欧洲，向世界知名大公司的腹地和大本营发起进攻。
欧洲是爱立信、诺基亚、朗讯、西门子、阿尔卡特等电信巨头的故乡，进入的难度可想而知。过去，这些国际大企业在中国“七国八制”，后来被华为赶了出来，如今华为要进入他们的大本营，没有别的选择，只有放手一搏，背水一战。
依靠华为的狼群战术、扎实的技术功底、高品质的服务和低廉的价格，华为最后在欧洲“铁幕”一般的市场上撕开了缺口，成功地破解了这一“对后来者的咒语”。
到2008年，华为赢得了整个欧洲市场300亿美元合同中的30亿美元，同比增长了20%，销售对象为“所有主要的运营商”，其中包括沃达丰集团、西班牙电信公司等。
同年，华为的主要竞争对手爱立信和诺基亚西门子通信公司全年利润下降50%，阿尔卡特朗讯全年亏损扩大了48%。
2001年才进入欧洲市场的华为，现在已经成为欧洲“大T”（大型电信运营商）最欢迎的设备厂商，它与爱立信、阿尔卡特等业界巨头一样，同英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN这些大佬合作愉快。从这时开始，再没有人认为这个来自中国的小伙伴是一个新手或者追随者。对这些“大T”来说，华为是非常优秀的合作伙伴；对于竞争者来说，华为是可怕的对手。
那么华为究竟是怎样打进欧洲，赢得欧洲运营商的信任的？
华为首先选择法国作为进军欧洲的突破口。大家都知道，“二战”期间，英美军队便是从法国诺曼底登陆，一举扭转了战局。
半个多世纪以后，任正非带着他的群狼团队也是从法国登陆，开始了征服欧洲的历程。
刚开始，法国人根本看不上华为，觉得法国有那么多自主品牌，不可能用华为的。所以当时华为最核心的任务就是寻找代理商。华为找到了艾瑞斯通这个电信巨头合作。
这么多年来，艾瑞斯通也一直在观察华为，他们发现华为就像一个不断打怪的高手，一步一步升级，水平越来越高，于是双方顺利实现合作，而且合作得挺愉快。就这样，华为通过艾瑞斯通，打入了法国主流的设备厂商队伍。
当时担任华为法国分公司总经理的叫温群，在他看来，法国人其实就是欧洲的中国人，他们也喜欢美食，也喜欢交朋友，也讲义气。所以温群取了一个法国名字叫Patrick，平时一身的法式装扮，品尝法国大餐，结交了一大批法国朋友，慢慢取得了法国人的信任。
几年间，大多数法国电信巨头都成为华为的客户，包括法国电信、布伊格电信和SFR移动公司，都成了华为的好朋友。
打进法国市场之后，华为剑指英国市场。
英国人给人的印象就是彬彬有礼——所谓的绅士风度，他们没有法国人那么浪漫，也没有德国人那么古板，更没有俄罗斯人那么暴烈。任正非带着他的团队光顾了这个绅士国度，没想到，刚到英国，他们就发现英伦三岛的绅士们并不好打交道。
英国人不相信中国人可以制造出高质量的交换机，根本不给华为投标的机会。怎样才能参加投标呢？对方说英国电信有个规矩，想参加投标的公司必须经过他们的认证，他们所有的招标对象都是他们短名单里的成员。换句话说，不经过他们认证，就没有资格进这个圈子。
要成为一流的设备厂商，就要拿下一流的运营商。在全球电信运营商中，英国电信集团就是名副其实的“大T”，它有严格的市场准入门槛。要成为英国电信集团的供应商，就必须通过他们的供应商认证，需要经过严格的程序考核。此认证耗时漫长，覆盖多达12个方面的内容，即使是许多西方电信设备巨头，也不敢对此掉以轻心。
华为为此专门成立了由董事长孙亚芳为总指挥、常务副总裁费敏为主负责人的英国电信认证筹备工作小组。这个小组的成员涵盖了销售、市场、供应链、人力资源、财务等各个部门的精英。一开始，他们还是很有信心的，这些年华为经过国际化的改造和国外大公司的咨询与指导，通过认证应该没有问题。
2003年11月，英国电信集团的采购认证团队来到华为，对华为进行了为期四天的严格“体检”。这次“体检”，技术不是英国电信集团首要考虑的，管理体系、质量管理体系、环境体系才是最重要的考察项目，要保证华为对客户交付产品的可预测性和可复制性，换句话说，华为的产品质量要很稳定。
不仅如此，英国电信集团还要考察华为合作伙伴的运营和信用，连供应商不合格都不行，甚至去考察华为员工的基本福利，比如华为有没有给员工提供食堂、有没有给员工提供宿舍，等等。
在这个国际一流水准的专家团面前，华为的很多漏洞暴露无遗。专家问：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量地将产品和服务交付给客户的排在最前面的五个需要解决的问题是什么？”
结果在座的华为专家都傻眼了，不知道怎么回答这个问题。
经过四天的严密考察，英国电信专家团队分成13个单元给华为打分，每一个单元满分是7分。华为在基础设施上得了6分，其他硬件指标也得到了较高的分数，但在整体交付能力等软性指标上，华为严重不合格。
离开华为之前，英国电信专家留下一句意味深长的话：“希望华为能够成为进步最快的公司。”这句话说得彬彬有礼，但是又绵里藏针，极大地刺痛了华为人。
第一次考察失败了。通过这次考察，任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
功夫不负有心人，2004年6月，英国电信集团的“21世纪网络”第一次发标。数百家供应商参加了投标，那场景如同一场盛会。华为也做了一份非常规范的标书交了上去。过程很是难熬，光报价就来来回回做了五六轮。
最终，华为凭借自身的实力，终于在2005年4月份拿到了英国电信集团的“金钥匙”，正式入选“21世纪网络”计划的优先供应商名单。
同年12月，华为和英国电信签署了正式的供货合同，欧洲的豪门俱乐部大门终于向华为敞开了。华为的一个高层说：“这不仅是为了英国电信，而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。华为被认证的过程比认证的最终结果对我们更有意义。”
如果说过去在国内农村地区，在亚、非、拉地区，还可以以价格取胜，那么在未来，这些机会都不会再有了，华为要面对的是德国、荷兰、英国、美国这些世界上发达的国家和地区的国际大公司。
有些时候，一个人能被圈子里的一个大佬认可，就可能被整个圈子认可。华为也是这样，被英国电信集团认可带来了连带效应。2005年11月21日，固网的老大沃达丰就给华为送来了“丰盛的午餐”——一个天大的订单。
得到英国电信和沃达丰这种“大T”的认可意味着华为已经进入了欧洲主流市场，拿到了通行证，这是华为向世界级企业迈进的关键一步，为华为跻身世界通信设备厂商巨无霸的行列做了充分的准备。
所以说，困难对懦夫来说是无底的深渊，对强者来说却是学习、进步的机会。